José Luis Durán: “El objetivo es que Lacoste se convierta en una marca deseable”

En noviembre de 2012, el grupo Maus se hizo con el 100% de Lacoste, convirtiéndose en el único propietario. El antiguo licenciatario y accionista de Lacoste SA (con el 34% antes de adquirir las partes de la familia), ha puesto en marcha un profundo proceso de transformación de la empresa y sus actividades. El Presidente de Lacoste Holding, José Luis Durán, comparte con FashionMag.com el estado del proceso de mutación y su objetivo.

José Luis Durán. Foto: Lacoste

FashionMag.com: En noviembre de 2012, el grupo Maus se convirtió en propietario de Lacoste. ¿Qué ha pasado desde entonces?
José Luis Duran: ¡Muchas cosas! Empezamos poniendo en marcha una nueva organización. Con un 34% de Lacoste SA (la sociedad familiar propietaria de la marca), la familia Maus, a través de Devanlay (compañía propiedad de Maus que posee la licencia de la división moda) se convirtió de alguna manera en el comprador natural de la compañía. Sin embargo, nos encontrábamos frente a dos organizaciones diferentes con culturas distintas. Por un lado, había un equipo gestor de las marcas y las licencias, y por otro, un grupo operativo. A partir de esta doble estructura, había que definir una estructura de dirección única, fácilmente identificable. Y, sobre todo, eficaz. A finales de diciembre de 2012, los dos equipos dirigentes contaban con un total de 16 personas. Desde marzo de 2013, el equipo directivo único cuenta con ocho personas, que corresponden a ocho pilares de responsabilidad, entre personas que ya trabajaban conmigo y nuevos fichajes. Se creó una dirección de marketing y branding del grupo, en manos de Berta de Pablos Barbier, que se incorporó a Lacoste SA en septiembre de 2012 después de haber trabajado para Mars y Boucheron. Laurent Israel, llegado de Dior y Ralph Lauren, tomó la dirección de productos. El resto de miembros de la dirección ya formaban parte de Devanlay.

FM:
¿Cuál fue el segundo paso?
JLD: Nos planteamos cómo llegar a una visión única de la marca. La dirección de marketing y la agencia de publicidad y comunicación se pusieron a trabajar en todos los niveles explorando todas las opciones. Hicimos partícipes a nuestros licenciatarios: Pentland para el calzado, Procter & Gamble para el perfume, etc. Organizamos reuniones con clientes en Francia, China, Estados Unidos. Este proceso tuvo lugar entre el mes de febrero y septiembre de este año. Fue una gran oportunidad para reunir a todo el mundo. Pero el objetivo más importante era definir claramente qué es Lacoste.

FM:
¿Cuál era su idea?

JLD: Digamos que había tres pistas a seguir. Primero de todo, reforzar la herencia de la marca alrededor del espíritu deportivo, la innovación y el savoir-faire francés. En segundo lugar, impulsar tres valores: la alegría de vivir, la autenticidad y la elegancia. Finalmente, el tercer eje se centraba en un posicionamiento Premium. Lacoste debe evolucionar hacia arriba, aportando además un valor añadido. Esto abarca una serie de factores: el producto, sin duda, pero también la atención al cliente en tiendas, el universo digital, etc.

FM: Escuchándole parece que todo está por hacer…

JLD: Claro que la hoja no está en blanco. No se trata de llevar a cabo una revolución. Mejor hablar de evolución. Hasta el año pasado, Lacoste tuvo una media de 14% de progresión anual de la actividad en tres años. La marca ha aumentado su visibilidad, expansión geográfica, ha enriquecido su colección de moda femenina gracias a Live! y los complementos. Una parte de la hoja ya incluía todos estos aspectos.

FM:
Pero, ¿por qué toda esta evolución?
JLD: Nuestra intención es que la marca sea deseable. Lacoste tiene que despertar el deseo. En todas las encuestas, Lacoste es considerada como una marca de calidad, con una fuerte notoriedad. Pero no se percibe como una marca deseable, una calidad indispensable si queremos garantizar la durabilidad de la marca, si queremos que dentro de 80 años siga existiendo como una gran marca mundial. Este es el objetivo. No estoy obsesionado con el volumen, aunque no deja de ser una cuestión importante.

FM: ¿Cómo se va a materializar todo esto?
JLD: Por ejemplo, hemos decidido revisar los escaparates de ciertas tiendas. Hemos cambiado 16 escaparates, como los de algunas de nuestras tiendas en París, el de Regent Street de Londres, etc. Los escaparates suponen el primer vector de comunicación de una marca según los clientes. A finales de 2014, los 100 establecimientos más representativos de los 1.200 con los que cuenta la enseña (tanto propios como franquicias) dispondrán de la nueva configuración. Los nuevos escaparates costarán entre tres y cuatro veces más que los anteriores.

FM: ¿Hay otros ejemplos?
JLD: Todas las decisiones son importantes. Cerraremos algunos puntos de venta, cosa que antes no se hacía. Estamos revisando todo el conjunto, tanto tiendas como corners. Es muy probable que de aquí a finales de 2014 se cierren unas 40 sucursales (de 500) repartidas en diferentes países. Por ejemplo, entre dos y tres en Francia, entre 4 y 5 en Estados Unidos, en China, Japón, etc. Simplemente porque ya no corresponden a la marca que estamos construyendo. Evidentemente, esta decisión afectará también a las franquicias. No es fácil. En Estados Unidos, por ejemplo, hemos tenido que comunicar a Macy’s nuestra voluntad de cerrar 25 shops-in-shop de los 300 que explotamos (de los 800 puntos de venta Macy’s). A veces se trata de corners con un gran nivel de ventas.

FM: ¿En qué criterios se basa el cierre de tiendas?
JLD: Puede ser el emplazamiento o el tamaño de la superficie. O ambos. En 2009, la superficie media de una unidad Lacoste era de 80 m². Hoy en día, es de 115 m². Cuando se quiere ser una marca premium deseable, 50 m² no son suficientes. Tenemos en cuenta la rentabilidad, la zona cliente y la propia expresión de la marca en el punto de venta. Por ejemplo, en el centro comercial Beaugrenelle que acaba de abrir en París, tenemos un punto de venta de 65 m² que alberga solo la colección masculina. Porque creemos que tiene un excelente flujo de clientes, porque el entorno de marcas es de calidad y porque contamos con el mejor emplazamiento. En él, presentamos principalmente el sportswear. Está claro que algunas mujeres lamentarán no encontrar la línea femenina, cosa que asumimos.

FM: ¿Revisaréis también el producto?
JLD: Queremos dispersarnos menos. Para ello, pretendemos reducir las colecciones entre un 15 y un 20% para que las tiendas sean más depuradas y “legibles”. Y, sobre todo, destacar la oferta premium. Habrá más camisas con un precio superior a 100 euros, chaquetas y plumíferos a más de 300 euros. Cabe recordar que, aunque la cifra de negocio ha aumentado, la cesta media apenas ha evolucionado en los últimos cinco años. Es en ese punto donde debe producirse un crecimiento más cualitativo. Actualmente, las camisas de más de 100 euros representan un 10% de las ventas. El objetivo es que representen un 20%.

FM: ¿Se seguirá impulsando la oferta femenina y la juvenil Live!?

JLD: No pretendemos cambiar estos segmentos. Actualmente, la mujer representa un 20% de las ventas y el niño un 5%. La colección masculina un 75%. Pero opinamos que hemos dejado un poco de lado a esta última durante los últimos años. Queremos trabajar más en la oferta masculina, debemos ser capaces de vender productos a un precio un poco superior. Debido a nuestro entusiasmo por la colección femenina y Live!, no hemos invertido lo suficiente en el hombre, pero esto va a cambiar.

FM: ¿Cuál es la nueva estrategia de Lacoste en términos de licencias?
JLD: Buena pregunta. En el ecosistema anterior, cada uno tenía un terreno de juego más o menos flexible. Lacoste contaba con ocho licencias. Moda y marroquinería en manos de Devanlay, por este lado no hay problemas (sonríe). El calzado gestionado por Pentland (22% de la actividad), el perfume por Procter & Gamble (12%), relojes, gafas, moda para el hogar y joyería en manos de otros licenciatarios. Hemos abandonado la licencia de joyas. Lacoste no tenía, desde nuestro punto de vista, ninguna legitimidad en este terreno. En cambio, hemos firmado un acuerdo de licencia de ropa interior masculina que saldrá al mercado en la temporada primavera/verano 2015. No pretendemos sustituir las licencias, pero trabajaremos más estrechamente con ellas para asentar las mismas bases y trabajar todos en la misma dirección. En 2012, las ventas de productos en licencia registraron un crecimiento a doble dígito.

FM: ¿Se plantea ampliar la inversión en marketing?
JLD: Es algo que puede sonar raro en tiempos de crisis. Pero de hecho, vamos a aumentar el presupuesto de marketing para 2014. Pero se gestionará de otra manera. En los últimos años, ha habido campañas de desfiles, hombre, Live!, polos, etc. Giramos la página de esa época para centrarnos en una campaña más institucional sobre la propia marca Lacoste. La campaña se lanzará a finales de enero y contará con un mensaje en que anunciaremos los cambios que les estoy comentando, habrá una película institucional, una gran campaña en internet, etc.

FM: ¿Mantendréis los patrocinios?
JLD: Por supuesto. Sin embargo, concentraremos los medios en eventos de gran envergadura, como Roland Garros, y pondremos fin a los patrocinios de pequeños torneos. Acciones que no aportan nada a la marca.

FM: ¿Y el universo digital?
JLD: Está en boca de todo el mundo. En la actualidad, es un elemento clave para el contacto con el cliente. La expresión de la promesa de marca debe ser pertinente. Actualmente, realizamos un 3% de las ventas en internet. Pero este no es el tema. Hay que construir una especie de escaparate mundial. Ahora contamos con un portal para la línea deportiva y otro para Live!, una tienda online… En abril de 2014, tendremos un flagship mundial único en Internet que reunirá la herencia, el objeto de deseo y la tienda. Seguiremos impulsando las redes sociales en las que estamos presentes.

FM: ¿Cuál es la cifra de negocio de Lacoste?
JLD: En 2012, obtuvimos 1.800 millones de euros del canal mayorista y alrededor de 4.600 millones de euros del canal minorista. La evolución de 2013 estará en línea con el contexto mundial actual. Estados Unidos representa un 22% de la actividad, Francia un 10%, Asia un 21%, América Latina un 11%, el resto procede de Europa (excepto Francia) y Oriente Medio.

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