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22 jun. 2012
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6 minutos
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“No tengo ningún complejo frente a Nike gracias a nuestras pantalonetas de baño”: Olivier Cantet

Publicado el
22 jun. 2012

Rip Curl acaba de anunciar una reestructuración de su actividad en Europa y un nuevo énfasis para su actividad centrado en los deportes de deslizamiento. Olivier Cantet, el presidente del grupo, brinda detalles de los factores que llevaron a la junta directiva y los accionistas a tomar esta decisión y además presenta su estrategia de recuperación.


Olivier Cantet, presidente del grupo Rip Curl / Foto: Rip Curl


FashionMag.com: La semana pasada se anunció un plan de reducción de personal en Europa debido a razones económicas que incluye 29 posiciones de la sede de Hossegor y 5 en la base logística. ¿Cuáles son las razones de esta decisión?

Olivier Cantet: Este plan se acompaña de un de un PSE vigente (Plan de salvaguarda de empleo, N. de la R.). Esperamos tener cerca de 30 retiros voluntarios. El 75% de nuestra actividad es realizada sobre el arco Atlántico. Debimos tomar esta decisión frente al deterioro de nuestros mercados a partir de 2008. Finalmente, el detonante tuvo lugar en julio pasado. En Inglaterra, el alza del IVA agravó aún más la situación. Como consecuencia de los planes de austeridad de 2010-2011, un gran número de españoles llegaron al final de sus prestaciones por desempleo. Desaparecieron nuevos clientes. Hasta entonces Francia resistía, pero desde ese momento el sector textil y del prêt-à-porter se han replegado, incluso hasta alcanzar el -15% con respecto al año anterior, según el FMI. En 2011 finalmente equilibramos el volumen de facturación europeo alrededor de los 100 millones de euros. Francia representa el 40% de la actividad europea.

FM: ¿Y prevén una fuerte caída en los próximos años?

OC: Para el Viejo Continente, contamos con lograr un volumen de facturación de 75 millones de euros en 2012 y 60 millones en 2013. Europa, que representaba 35% de la cifra mundial, ya no debería pesar más que un cuarto. Durante los tres primeros meses del año realizamos ventas que solventaron los malos resultados del final del 2011. Pero se trata de camisetas con precio normal de 30 euros que en rebajas cuestan 18. Es confortante en términos de estilo, ya que estos productos gustan mucho. Pero yo no puedo conservar las tiendas que tengan una relación muy próxima a los períodos promocionales, es decir los sitios en centros comerciales o en el centro de la ciudad. Nos separamos de cinco almacenes en Europa, la mitad de estos en Francia, para los cuales serán realizados arbitrajes. Si bien cerramos la tienda de rue Sainte Catherine en Bordeaos, inauguramos una cuarta tienda en Hossegor. Contaremos con 50 almacenes en Europa, de los cuales 25 son propios. Creo que podremos aumentar este número a 70 en la costa Atlántica francesa, España y Portugal, y los Alpes franceses y suizos.

FM: En efecto, la decisión tomada es de recentrarse en los productos técnicos.

OC: El mercado de los materiales y los deportes se ha mantenido en los últimos 3 o 4 años. De esta forma, contábamos con pedidos en aumento de chaquetas de esquí para este invierno. Al nivel del grupo, cada mercado administra su rama de prêt-à-porter. Por el contrario, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y el marketing son globales. Además tenemos una base perenne con los practicantes que adoptan nuestras tecnologías en el surf y la indumentaria de montaña. El segundo eje comprende las pantalonetas y los trajes de baño en los que se basa nuestra savoir-faire técnico. Por otro lado tenemos un agente que comienza a llevar a cabo la distribución a domicilio especializada de balneario. Finalmente tenemos el sector textil sobre una temática de artes gráficas. Somos pertinentes en el mundo del surf y los viajes. En cambio, la llegada de marcas con tarifas competitivas y acabados bien trabajados nos ha incitado a revisar el valor agregado de nuestros productos. Hemos trabajado en líneas con dos logos que serán distribuidos selectivamente: la Fashion, creada desde la década de 1970, y la Rainbow, nacida en los años 80.

FM: A propósito de este nuevo enfoque, ¿Qué tipo de productos van a desparecer?

OC: Vamos a pasar de 1800 a un millar de productos. Eliminaremos la junior girl. Por el contrario, vamos a concentrarnos en la colección femenina, la cual representa más del 30% del volumen de facturación, la cual ira hasta XXS. Por el contrario, conservamos la infantil masculina. En general, redujimos los pantalones, los abrigos y eliminamos la mitad de la oferta de relojes. De igual forma, terminamos el paso de licencia de nuestras gafas para el otoño de 2013.

FM: ¿Esta estrategia debería permitirles mejorar su rentabilidad?

OC: No reduciremos los equipos con una visión a corto plazo. Es un período delicado y pienso qie los dos próximos años serán difíciles para el sector a nivel mundial. Podríamos haber contado con un negocio de 40 millones de euros para ganar dinero desde el próximo año. Pero, a pesar de la reestructuración, el objetivo es permitir que los equipos restantes trabajen con serenidad. Ese es también el mensaje tras la nueva tienda de Hossegor: estamos avanzando.

Estabilidad a nivel grupal


FM: ¿No le hizo falta un cambio a Rip Curl y el sector del surf después del período auspicioso de la década del 2000?

OC: El prêt-à-porter es un asunto muy complicado. La mayoría de las marcas textiles pasan por un momento difícil. A eso hay que sumarle el hecho de que la moda cambia. Sabemos que el surf funciona por ciclos. Hoy en día el consumo doméstico está a la baja en Europa y el estilo se dirige más a lo colegial y lo urbano. Grupos como Quiksilver y Billabong se han beneficiado con sus marcas DC y Element.

FM: ¿Pero no podrían tener la misma estrategia con Rip Curl?

OC: Al igual que Burton, Patagonia o Etnies, con nuestros 400 millones de dólares australianos de volumen de facturación (317 millones de euros) somos un actor que no cotiza en bolsa y no tenemos otras marcas. En la década del 2000 hicimos frente a competidores dos veces más grandes que nosotros. Hoy en día, luego de las fases de concentración, nos enfrentamos a grupos que pueden ser de 10 a 20 veces mayores. Nuestros accionistas son relativamente prudentes, no aspiran a una entrada en la bolsa, y jugamos la carta del desarrollo geográfico. En Europa la rentabilidad no está muy al alcance debido al costo de la reestructuración. Sin embargo, estamos registrando un crecimiento a dos cifras en Argentina, Tailandia, Brasil, Indonesia y Chile, además estamos bien posicionados en EEUU en donde el surf está volviendo a adquirir popularidad. Este equilibrio nos permite tener estabilidad a nivel grupal.

FM: ¿Y por qué no optar por la creación de una marca premium en lugar de regresar al nicho deportivo?

OC: Primero que todo, es muy complicado crear una nueva marca. Podemos observar como Quiksilver siendo dueño de Roxy, que incluso cuenta con buen reconocimiento, ha vuelto a lanzar Quiksilver Women. No tenemos legitimidad sobre un producto depurado. Rip Curl se posiciona en el rango de 15-25 y mantiene su identidad surf. Es necesario contar con un valor agregado y con historia. El nuevo énfasis sobre el deporte es algo natural para nosotros. Francois Payot, figura de Rip Curl utilizó esta imagen que yo considero muy pertinente a la rama del prêt-à-porter de nuestro sector. La marca es como una rio que ha sufrido una crecida. Su desarrollo no ha sido en vano ya que permitió que la marca llegara al público en general. Y dentro de 5, 10, 20 años, muchos se acordarán de ella. Lo importante era no perder el curso original durante este período y volverlo a encontrar en el presente. Es lo que mejor sabemos hacer. Con nuestros wetsuits y sobre todo nuestras pantalonetas tengo algo muy concreto que proponer. Soy capaz de diferenciarme y no tengo ningún complejo frente a Nike, con Hurley.

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