×
Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
25 ago. 2021
Tiempo de lectura
11 minutos
Compartir
Descargar
Descargar el artículo
Imprimir
Imprimir
Tamaño del texto
aA+ aA-

Daniel Grieder, nuevo jefe de Hugo Boss, espera 4000 millones de ventas en 2025

Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
25 ago. 2021

El azul deja paso al negro. Para su primer discurso estratégico, Daniel Grieder, quien dejó Tommy Hilfiger el año pasado para asumir el cargo de Hugo Boss en junio de 2021, optó por un traje negro de dos botones sobre una camisa blanca con cuello italiano. "Tommy es más casual. Boss es la excelencia de lo formal. En los últimos meses abrí mi armario lleno de piezas de Tommy Hilfiger a mis hijos y mis amigos. Ahora tengo un completo armario de Hugo Boss", sonrió el dirigente en un intercambio digital con la prensa.


Daniel Grieder realizó su primera presentación el 4 de agosto de forma digital - Capture d'écran de la présentation digitale


El dirigente suizo-alemán, que pasó más de 20 años al frente de Tommy Hilfiger y en el grupo PVH, se incorporó oficialmente al gigante alemán de la confección el pasado mes de junio. Tras salir del grupo estadounidense en el verano de 2020, Daniel Grieder ha podido observar en los últimos meses el impacto de la pandemia en el mundo de la moda.

"Debo decir que el mundo se ha vuelto digital. Esto comenzó simplemente con todas las reuniones a través de aplicaciones de reuniones online. Y las empresas que aún no tenían una base digital sufrieron desde el principio más que las que ya estaban equipadas. Pienso que, específicamente en la moda, si no tenías ya una configuración digital que permitiera, por ejemplo, la creación digital de las colecciones, estabas realmente con dificultades. Lo habíamos hecho hacía años con Tommy Hilfiger y Hugo Boss también estaba equipada. Creo que eso es una gran ventaja sobre la competencia. Finalmente, creo que la moda ha cambiado profundamente. La gente se ha inclinado hacia productos más cómodos, más casuales con materiales más agradables. Esta tendencia está presente. Pero no creemos que lo formal esté terminado. De hecho, vemos que para el trabajo o los eventos, la gente siempre pone esfuerzo en su atuendo. Pero en general, el vestuario se ha vuelto más casual", afirmó.

Observaciones que el CEO ha incorporado a la nueva estrategia de Hugo Boss, presentadas a través de una conferencia digital el 4 de agosto. Porque Daniel Grieder no se limitó a detallar las diferencias entre los trajes de Tommy Hilfiger y Hugo Boss. Analizó principalmente la situación y las oportunidades para el grupo alemán, embarcándose en una analogía deportiva en este año olímpico. Estima también que para Hugo Boss "todo ya está ahí".

"No hay necesidad de crear una nueva historia. Tenemos que desbloquear el potencial. Para mí esto es un 'come-back'. Es como un atleta que ha sido campeón olímpico. Puede haber tenido un momento difícil. Pero regresa para recuperar una posición de liderazgo. Para realizar nuestro potencial, necesitamos llegar a un consumidor más joven, necesitamos mejorar la relevancia de nuestras marcas, necesitamos optimizar nuestra red de distribución. Tenemos que invertir en la oferta para optimizarla", añadió.


Y el grupo alemán, que experimentó una caída de ventas por debajo de los 2000 millones de euros en 2020 y de su beneficio operativo, que pasó a números rojos, de 236 millones, ha mostrado sus ambiciones: superar la marca de los 4000 millones de euros en ventas al final de su ejercicio 2025. Una facturación que deberá ir acompañada de un resultado operativo en torno a los 480 millones.

“Queremos duplicar nuestra facturación respecto a 2020 en 2025 y superar los 5000 millones a partir de entonces. También encontraremos un nivel de rentabilidad en torno al 12 % del margen operativo. Y para ello nuestras oportunidades no están en una sola región, un solo canal de ventas o solo la parte masculina en una marca. Podemos crecer con todas nuestras marcas, a través de todos los canales y en todas las regiones. Tenemos un potencial increíble. Y para eso el consumidor debe ser consciente del centro de todo. El consumidor debe ser más que un consumidor. Debe convertirse en nuestro fan. Necesitamos fans”, insistió el nuevo CEO.



El grupo apunta a 4000 millones en ventas en 2025 - Capture d'écran


Mientras que el equipo directivo espera ventas de al menos 2500 millones de euros para el año fiscal 2021 después de un segundo trimestre alentador, aún necesitará generar 1500 millones de euros adicionales en cuatro años. En detalle, el grupo apunta, para finales de 2025, a 2600 millones en Boss Homme, 400 millones de euros en Boss Femme y 800 millones con Hugo, que es el doble que en 2019. El grupo también apuesta por licencias que pesaron 80 millones de euros y deberían llegar a más de 200 millones en cuatro años y medio. Con esta perspectiva, el grupo alemán apuesta por el crecimiento en todos sus mercados, pero sobre todo prevé aumentar en Asia del 15 % al ​​20 % de las ventas mientras que la región EMEA pasará a ser un 55 % de la actividad global, frente a casi el 63 % en 2019. La zona de las Américas debería conservar el 20 % de la actividad y el 5 % de la facturación será proporcionada por licencias. El grupo también tiene la intención de lograr una participación de actividad online del 25 % al ​​30 %, mientras que en 2019, sus ventas digitales directas solo representaron el 6 % de sus ventas totales.

Para lograr estos objetivos, la ambición de reclutar a un buen número de nuevos clientes parece ser fundamental. Pero, ¿cómo planea proceder el equipo de Hugo Boss? Aplicando "Claim5", su estrategia constituida por cinco pilares. Daniel Grieder detalló estas cinco áreas en su presentación digital.


La estrategia Claim 5 de Hugo Boss


En primer lugar, el dirigente expresó su deseo de construir las marcas Hugo y Boss. El elemento más significativo, Boss, tendrá un logo reelaborado que se encontrará en la ropa disponible el próximo mes de diciembre. Más allá del logo, el grupo pretende dar nuevos argumentos a sus marcas, con campañas, acciones digitales, una conexión con las generaciones más jóvenes. En Tommy Hilfiger, Daniel Grieder fue particularmente capaz de dar un fuerte atractivo a la marca al desarrollar relaciones con artistas, pero también con atletas como el campeón de F1 Lewis Hamilton. Un saber hacer que también podría explotar en Hugo Boss.

"No voy a hacer lo mismo que con Tommy. Nunca trato de hacer una copia de lo que ya se ha hecho. Intentamos crear colaboraciones de diferentes formas en diferentes áreas para Hugo y Boss. No puedo entrar en detalles todavía, pero seguramente será diferente de lo que solíamos hacer con Tommy. Será mucho más que colaboraciones de moda y afectará a otras industrias”,comentó.

En su presentación, el directivo ha revalorizado así el potencial de las dos marcas para generar colaboraciones desde el arte al deporte pasando por la música, las bebidas y otras marcas de moda.


Concretamente, el grupo ha revisado el discurso de marketing de cada marca para atraer a un cliente más joven sin, en el caso de Boss, desconectarse de sus clientes históricos. Un trabajo en torno a la palabra Boss que está comprometido con la voluntad de "dar una nueva definición Boss". La marca quiere explotar la idea de que el término ya no se aplica solo al director de una empresa sino a todos los hombres y mujeres que quieran decidir qué rumbo dar a su vida... Una forma también de aportar un toque de lifestyle a la marca. Por el lado de Hugo, la marca jugará con la fonética. Hu-go se convierte en "You Go". Las campañas en torno a este juego de palabras deben ser atractivas, especialmente en lo digital.


Aumento de las inversiones en marketing y digital

El grupo claramente tiene la intención de dar un paso adelante en este ámbito, liberando 100 millones de euros adicionales para su presupuesto de marketing. Yves Muller, director financiero del grupo, especificó que el presupuesto de marketing es del 6 % al 8 % de la facturación. Sobre todo porque los dirigentes presentan al grupo como una plataforma de desarrollo para Hugo, Boss... pero también potencialmente para adquisiciones. Vemos que hay oportunidades de adquisición actualmente en el mercado pero para los próximos dos años estamos enfocados en el desarrollo de Hugo y Boss, insistió Daniel Grieder.


La campaña Pre Fall de Boss - Boss


El segundo punto de la estrategia se llama “Product is king”. La marca Boss, desde hace mucho tiempo un actor importante en el sector formal, tiene la intención de posicionarse claramente como un actor de lifestyle. "Somos una marca de estilo de vida 24/7", afirmaron repetidamente ejecutivos de la compañía durante la presentación. Y la oferta se está expandiendo a atuendos formales más relajados, pero también a ropa casual, como en la colección pre-fall de Akikuma, Jihoon Jim y Céline Denefleh.

Sobre todo, en la parte masculina de Boss, la oferta volverá a construirse en colores. La marca, que había abandonado su segmentación de Boss Black, Orange, Green y Camel volverá a utilizarla. "No me preocupa la confusión del consumidor. Primero tenemos dos marcas, Hugo y Boss. Pero luego veo Boss Black, Boss Green, Boss Camel y Boss Orange como una oportunidad para expandir nuestra presencia. Si tenemos la oferta formal, la casual o el athleisure y lo mezclamos, acaba siendo mucho más confuso para el cliente. Cuando se trata de puntos de venta, puedes tener muchas más tiendas y revendedores, cada uno especialista en un segmento o estar presente en varios niveles de unos grandes almacenes. Vamos a ser precisos para darle a cada uno un ADN real manteniendo el espíritu de Boss”.

Hugo, por su parte, trabajará aún más en una oferta que combina piezas contemporáneas y propuestas más comerciales para llegar a los consumidores más jóvenes.

Lo cierto es que frente a los desafíos actuales de abastecimiento y logística, cuyos costes están aumentando, podría surgir la pregunta de una tendencia de precios que debilitaría la estrategia del grupo. “Nuestra estrategia no es cambiar nuestros precios. Sin embargo, tomamos la decisión de tocar nuestros márgenes para invertir más en nuestro producto. Y queremos convertirnos en la marca con la mejor propuesta a nivel calidad-precio. Si nos fijamos en nuestros márgenes, pasamos del 65 % al ​​62 % y luego al 60 % , solo para poder traer más calidad a nuestra ropa. Con este enfoque, ya existe la anticipación del impacto de todos los problemas de la cadena de suministro que vemos en todo el mundo. Así que no, no tengo la intención de cambiar nuestra arquitectura de precios. Respecto a la situación de tensiones actuales, en 30 años en el mundo de la moda, he visto bastantes crisis. De una forma u otra siempre hemos encontrado soluciones para afrontarlas. No obstante, si tengo que dar mi opinión, creo que en el futuro habrá más producción en las Américas para las Américas, producción en Europa para Europa y más producción en Asia para Asia. Esto es probablemente algo que puede cambiar y a lo que nos adaptaremos", expresó.


Una colección pre fall 2021 donde el estilo casual es omnipresente - Boss


En tercer lugar, el grupo quiere digitalizarse considerablemente. No son solo sus ventas las que deben alcanzar entre un 25 % y un 30 % en la parte digital, es toda su arquitectura y organización.

"Las inversiones digitales no son solo en ventas y en el showroom digital. También conciernen al diseño, producto, marketing y logística. Conciernen a toda la organización porque el futuro será digital y estará impulsado por los datos", explicó el CEO.

Para eso, el grupo anuncia aportar 150 millones más a su presupuesto de inversiones en digital. Se trata de contrataciones y desarrollos internos. El grupo quiere crear un ecosistema de empresas colaboradoras y, en particular, desplegará en los próximos meses un nuevo campus vinculado a la innovación en Oporto, Portugal, que reforzará los equipos ya presentes en su sede alemana.



Reorganización de la red de tiendas

Estas estrategias deberían fortalecer su voluntad de desarrollar su enfoque omnicanal. El grupo tiene la intención de brindar experiencias “fluidas” a sus clientes, ya sea en su red minorista, en sus revendedores o digitalmente. Un componente digital que constará principalmente de soluciones móviles. En cuanto a la red de tiendas, conviene conocer algunos ajustes, contando la hoja de ruta con una facturación del orden de los 2000 millones de euros. Como parece que el alcance va a cambiar, el grupo ha decidido invertir 500 millones de euros durante los próximos años para renovar su flota. Alrededor del 80 % de las tiendas de propiedad directa deberían renovarse con los nuevos conceptos de Hugo y de Boss en los próximos tres años.


Hugo Boss quiere convertir a sus clientes en fans - Capture d'écran


“Vamos a optimizar nuestro portfolio de tiendas, eso significa que vamos a reubicar algunas tiendas, cerrar unas y abrir otras. Creemos en el retail, pero también en el negocio mayorista y en lo digital”, manifestó el CEO.

“De hecho, creemos en lo omnicanal. Lo que estamos trabajando es la eficiencia de las tiendas, por eso se trabaja en este punto y estamos renegociando nuestras rentas por ejemplo. Estamos tratando de dar mayor productividad a las tiendas. De hecho, estamos ampliando nuestra presencia mayorista, que también incluye franquiciados. En total, habrá más metros cuadrados de tiendas Hugo Boss”, señaló.


Finalmente, el último pilar del proyecto “Claim 5” del grupo alemán se llama “Organize for Growth”. Este aborda varios puntos. Se trata de la estructuración de sus equipos para generar el crecimiento esperado en las diferentes regiones. También es la capacidad de los equipos de comprender el hecho de poder imaginar y crear el 90 % de productos con herramientas digitales y reducir el tiempo de llegada al mercado en un 30 %. Curiosamente, si bien este es uno de los temas fuertes para las marcas de lujo accesibles, la responsabilidad ecológica no es un pilar de la estrategia de Hugo Boss. Para el grupo, está integrado en su organización para un crecimiento óptimo. Esto tiene como objetivo lograr el 80 % de los productos registrados en un negocio circular para 2030. “No puedes volverte 100 % eco-responsable y circular en un instante”, indicó Daniel Grieder.

“Ya tenemos más del 40 % de nuestras propuestas para primavera-verano 2022 que contienen materiales ecorresponsables. De hecho, todos los días intentamos hacerlo mejor y cada temporada tendremos más productos circulares en nuestras colecciones. Vamos a pasar una gran cantidad de temas a lo digital. Puede llevar tiempo, pero también ayudará en el tema de la eco-responsabilidad. El showroom digital, por ejemplo, significa que ya no tenemos que producir todas las muestras, tenemos menos vuelos en avión para los equipos, producimos menos desperdicios. Estamos agregando un enfoque circular a nuestro modelo de negocio. Estas no son cosas que comenzarán en 2030, hay muchas de cosas en curso y que nos llevarán a ese punto", puntualizó.


Si el grupo cumple sus planes y mantiene una tasa de crecimiento del 6 % anual, el gigante alemán podría superar la marca de 5000 millones de euros de facturación en 2030.

Copyright © 2021 FashionNetwork.com Todos los derechos reservados.