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Dave Tanner (CEO de Boardriders): “¡No dejaremos Francia!”

Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
today 30 oct. 2019
Tiempo de lectura
access_time 9 minutos
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En una industria de surf en plena transformación, con los rumores de la venta de Hurley por parte de Nike y la compra de Rip Curl por Katmandú, Boardriders es imprescindible. El grupo detrás de Quiksilver, Roxy y DC Shoes, propiedad de Oaktree Capital Fund desde 2015, adquirió a principios de 2018 a su competidor histórico Billabong, con las marcas Rvca y Element. La integración está en curso. Se refleja en Europa, con una agrupación de equipos en la sede de San Juan de Luz. Un período de transformación a veces delicado, con la aplicación de una reorganización que afecta a 136 empleos en los dos grupos juntos y el anuncio antes del verano de un nuevo jefe de Europa, Greg Healy. En este contexto, fue anunciada la elección de transferir la sede europea el pasado septiembre. Eso creó muchas cuestiones para la prensa francesa al finalizar las vacaciones. Contactado por FashionNetwork.com, Dave Tanner, CEO del grupo, explicó los diferentes temas. El líder, sucesor de Pierre Agnès al frente del grupo, defiende su plan "Growth Agenda" que, con siete ejes principales, permitirá al grupo Boardriders consolidar sus posiciones y encontrar otras áreas de expresión.


Dave Tanner, jefe del grupo Boardriders - Boardriders



FashionNetwork.com: Las dos sedes en Europa de Boardriders y Billabong estaban en la costa atlántica, en Francia. El plan presentado a principios de año fue validado por los servicios estatales antes de verano. Los equipos mantenidos se encuentran en la sede de San Juan de Luz, que usted ha decidido poner a la venta. Esto ha alimentado preguntas sobre las intenciones del grupo. ¿Por qué vende la sede?

Dave Tanner: Hemos estado buscando desde hace mucho tiempo las diferentes opciones con respecto a nuestras instalaciones de San Juan de Luz. Llegó, es cierto, en un contexto un poco extraño. Y hubo todas esas cosas que salieron sobre el pago de la deuda, la renegociación, el futuro del grupo y la entidad europea... Todo esto fue demasiado lejos. Primero, quiero decir que es un subalquiler (lease back). Es practicado por muchas empresas. Y ya lo habíamos hecho en Australia hace unos meses. Hablamos de un contrato de alquiler de al menos 10 años, probablemente más. De hecho, utilizamos los fondos para financiar nuestro plan de crecimiento. El hecho es que creemos que este efectivo tiene un mejor uso para respaldar nuestras marcas. Y esto es aún más relevante a medida que integramos nuestras adquisiciones (Boardriders ha comprado Billabong, ndr). Esto debería permitirnos cosechar rápidamente los beneficios de las sinergias.

FNW: ¿Lo que está diciendo es que esta operación no está dedicada al reembolso de la deuda contraída durante la compra de Billabong?

DT: No tenemos ningún problema con el pago de la deuda. Tenemos un nivel de deuda que no es preocupante si nos compara con el sector, y no vence hasta 2024. Validamos un plan de seis años con la adquisición de Billabong. Así que hablar sobre el problema del pago de la deuda es dramáticamente incorrecto. Nuestros propietarios conocen la estrategia. En general, una integración lleva tres años. Ha pasado un año y medio. Y todo el plan fue preparado hace más de dos años. No hay ninguna novedad ahí. Además, no tenemos dificultades económicas significativas. El resultado operativo puede ser negativo, pero esto se debe a que tenemos costes de reestructuración en partes no rentables, como tiendas que operaron con pérdidas.

FNW: ¿Cree que este trabajo permitirá a Boardriders volver a encontrar rentabilidad?

DT: En el fondo, lo hemos mejorado fuertemente. Si mira hacia atrás, hace cuatro años, cuando nuestros propietarios Oaktree Capital y el equipo administrativo se hicieron cargo de Quiksilver, el legado del grupo fue resolver la bancarrota de la compañía, una rentabilidad negativa... Hemos salvado la empresa inyectando capital, reestructurando la sociedad estadounidense a través del "capítulo once" (la ley de bancarrota estadounidense, ndr) y dimos un giro durante dos años y medio, lo que nos llevó de una rentabilidad negativa a pasar a los números positivos con 70 millones de dólares. Y así, tener el poder de poder comprar Billabong. Con esta adquisición, estamos consolidando la industria y creando sinergias entre los dos grupos. Y hemos identificado con esta reconciliación 90 millones de dólares en costes para reducir. Ya hemos organizado la reducción de 70 de estos 90 millones.


La sede de Boardriders de San Juan de Luz - Mathieu Choiselat



FNW: En Europa, la fusión entre las dos entidades de Billabong y los Boardriders resultó en el cierre de la sede de Billabong en Soorts-Hossegor y la reagrupación de equipos en la sede de San Juan de Luz. Esto fue acompañado por recortes de empleos...
 
DT: Con respecto al plan, lo definimos hace dos años, incluso antes de que la compra fuera efectiva. Y esto se ha trabajado con las direcciones de Billabong y Boardriders. Pierre Agnès tenía un conocimiento increíble, una visión de Quiksilver. Él y yo trabajamos diariamente durante dos años y medio para enderezar el negocio. Ha sido mi apoyo para convertirme en el CEO. En enero de 2018, ambos anunciamos el proyecto y el hecho de que tomaría el cargo de CEO. Pierre y el equipo de management con sede en Francia conocían el plan. Construyeron la estrategia con nosotros. El punto que quiero enfatizar es que no fue una decisión liderada por Estados Unidos.

FNW: ¿Cuándo finalizará la llegada de todos los equipos de Billabong a San Juan de Luz?

DT: A finales de este mes.

FNW: Pero entre el plan en marcha y el anuncio de querer abandonar los muros de la sede en el suroeste de Francia, la percepción es que se trata del final del grupo en la región...
 
DT:¡No dejaremos Francia! No hay ningún riesgo de que dejemos Francia. Quiksilver y Roxy, dos de nuestras principales marcas, tienen sedes que permanecerán allí. Tenemos este plan social porque hemos unido dos empresas. Estaba en nuestro plan. Pero en nuestra "Growth Agenda" estamos añadiendo 25 nuevos empleos en Francia. Tenemos una visión de grupo internacional. En Francia, hay estadounidenses, italianos, alemanes, y lo mismo en California, donde trabajo con franceses. Y también hay franceses en Australia.

FNW: ¿Hay una mezcla de equipos internacionales en cada región?

DT: ¡Por supuesto, y eso es importante para el negocio! Es una estrategia para que los miembros de la sociedad entiendan otras culturas. Greg Healy, quien ahora dirige Europa, es uno de los dirigentes más talentosos del grupo. Lideró las operaciones en Estados Unidos durante cuatro años. Luego realizó la fusión de Billabong con Boardriders en Australia. Y ahora finalizará el proceso en Europa.


Las seis marcas principares están representadas en el logo de Boardriders. Una tienda abrirá próximamente cerca de Niza, en el centro Cap 3000 - Boardriders



FNW: Sin embargo, en San Juan de Luz, el equipo creativo de DC se ha ido. ¿Por qué?

DT: Había cinco personas de DC en San Juan de Luz. DC es una marca de calzado, con un negocio del 95 % en este segmento. Esta actividad siempre ha tenido sede en Estados Unidos. Por alguna extraña razón, el equipo textil de DC tenía su sede en Francia. Cuando diriges una empresa, no tiene sentido tener a 65 personas desarrollando zapatos en los Estados Unidos y cinco personas para la ropa en Francia. Tomé la decisión de unificar la actividad al otro lado del Atlántico.

FNW: ¿Entonces no desea mover los equipos creativos de las marcas del grupo con sede en Europa a los Estados Unidos o Asia?

DT: No, ninguna marca tiene un equipo creativo en Asia. Tenemos seis marcas principales. Tres tienen equipos creativos en los Estados Unidos: Billabong, DC y Rvca. Los equipos creativos de Quiksilver, Roxy y Element están en Europa y permanecerán en Europa. La actividad que se transfiere a Asia está motivada por elementos de sinergia. Cualquier empresa global debe reunir a las personas de abastecimiento y desarrollo. No se pueden dispersar por todo el mundo. Debe tener un equipo que conozca los materiales, las fábricas... El 80 % de nuestras fábricas están en Asia. Hemos trasladado los equipos no creativos, de desarrollo de producto y de abastecimiento de Europa, Estados Unidos y Australia a nuestro hub de Hong Kong.

FNW: A nivel creativo, ¿cómo pueden los equipos de Billabong y Quiksilver, que han estado compitiendo durante años, trabajar juntos?

DT: Durante 50 años, de hecho... ¡Y no quiero que trabajen juntos! Esta es una parte clave de la estrategia y una de las primeras cosas que especificamos durante la adquisición: "Mantener a los equipos creativos apasionados, deben continuar desafiándose mutuamente". Es bueno para el negocio. No compartimos los equipos creativos, ni el marketing ni incluso el diseño. Ni siquiera compartimos ideas. Lo que compartimos es abastecimiento, redes de distribución, soporte financiero y técnico. Si queremos que estas marcas se mantengan saludables a largo plazo, debemos mantener esta competencia.


Billabong desarrollará su colección Billabong Adventure Division - Billabong



FNW: ¿Cómo va a crecer?

DT: En septiembre, anunciamos nuestra “Growth Agenda”, basada en siete pilares con una inversión de varios años que incluye 20 iniciativas de crecimiento que tienen en común el rigor, el análisis y se apoyan en la integración y optimización de nuestras actividades. Estamos invirtiendo decenas de millones de dólares en el próximo año y las cifras serán aún más importantes para los próximos tres años, con contrataciones, incluidos estos 25 nuevos puestos de trabajo en Francia. Creemos que estas iniciativas generarán cientos de millones de dólares en ventas.

FNW: Esto incluye fortalecer la oferta para mujeres, lo digital, el abastecimiento, firma de licencias, nuevos modelos para satisfacer las expectativas de sus clientes clave, el desarrollo de nuevas líneas e incluso la responsabilidad ecológica. Estas son muchas materias al mismo tiempo...

DT: Y al mismo tiempo, estamos completando nuestra integración iniciada hace dos años. No hubiéramos anunciado este plan con estos ejes principales a nuestros donantes y accionistas si no confiáramos en nuestro potencial. Por eso cuando veo a la prensa francesa preguntando sobre el futuro del grupo, digo que no es cierto. Tienen contactos en el grupo y algunos, por supuesto, se ven afectados por la fusión. Pero mire la situación del grupo hoy en comparación con hace cuatro años. Lo que hemos hecho para llegar a donde estamos ha sido trabajar duro.

FNW: ¿Está buscando 1900 millones de dólares en ventas este año?

DT: Sí, esa es la idea.

FNW: Y según su visión, ¿cuál será la dinámica del grupo para los próximos semestres?

DT: Es un plan para varios años. Con nuestra "Growth Agenda", apuntamos a 700 millones de ventas adicionales. Pero todavía hay tiempo en nuestra industria, ya que los productos que los equipos diseñan hoy llegarán al mercado en 9 a 12 meses. Entonces, si pongo más diseñadores, lo que hacemos es que su trabajo será visible en 12 a 18 meses. Esperamos un crecimiento para el año fiscal 2020, que será más fuerte en 2021, para despegar realmente en 2022.

FNW: Destaca la fortaleza del portfolio de Boardriders. ¿Piensa eliminar las marcas? ¿Piensa en adquisiciones para completar su oferta?

DT: No tenemos ningún plan de eliminación de marcas actualmente. Estamos en proceso de construir la actividad del grupo finalizando la integración dentro de seis a 12 meses. Una vez hecho esto, podremos incluir otras marcas e integrarlas en nuestras plataformas. No tenemos un plan inmediato, pero creo que en algún momento podremos hacerlo.

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