Desigual tiene un plan para conquistar Japón

Por:

Triana Alonso

Publicado el
20 sept. 2019

Desigual sueña con Japón. El mercado, que ha cuadriplicado su tamaño en tan solo siete años, se consolida como líder para la marca fuera de sus fronteras europeas. Tan complejo como interesante, el país se anuncia como un reto para la compañía fundada por Thomas Meyer, que ya comienza a recoger su golosa recompensa.

A propósito de la reapertura de su flagship de Tokio, la primera tienda asiática en adoptar la nueva imagen de la marca, FashionNetwork.com entrevista a los responsables de la estrategia y el futuro de Desigual en el mercado: Jordi Balsells (Vicepresidente Asia Pacífico, Américas y CEEMEA), Guillem Gallego (Chief Marketing Officer) y Balazs Krizsanyik (Country Manager Japón).

FashionNetwork.com: ¿Cuando se introdujo Desigual en el mercado japonés y cuál ha sido su evolución en el país desde entonces?

Jordi Balsells: Llegamos al mercado con nuestra propia filial en 2011, cuando abrimos dos tiendas propias en la zona de Fukuoka. Anteriormente habíamos estado presentes sólo mediante el negocio ‘wholesale’ con algún distribuidor. Realmente entre 2010 y 2011 fue cuando nos establecimos con nuestra propia oficina y nuestro propio equipo aquí. A partir de ahí, hemos seguido abriendo establecimientos hasta las actuales 18 tiendas propias.

FNW: ¿Por qué es un país estratégico para la empresa?

Guillem Gallego: Japón es un mercado que consideramos relevante no solo por la oportunidad de negocio, sino porque es un país que mueve mucha tendencia, con una cultura de la que tenemos mucho que aprender y que además está en un momento muy importante, con unas olimpiadas el año que viene, con un montón de atención global y en el que estamos creciendo de manera positiva en los últimos años.

FNW: Coincidiendo con la presentación de los últimos resultados de la compañía, Alberto Ojinaga subrayaba que el mercado japonés ya es el quinto para Desigual. ¿Qué representa en términos de ventas?

JB: Además es el primero fuera de Europa. Es un mercado claramente en crecimiento y con una representación omnicanal, con todos los canales de la compañía operando, lo que lo convierten un mercado estratégico para Desigual.

Desde un punto de vista de la facturación hemos pasado de los 4,6 millones de euros en 2011 a los 25,1 millones de euros con los que cerramos 2018, con lo que ha sido un crecimiento sólido y sostenido. Por su parte, 2019 también está registrando un comportamiento positivo. 

FNW: Igualmente, el director general señalaba por aquel entonces su intención de abrir tiendas en ciudades importantes de Japón y espacios en ciudades secundarias. ¿Cuáles son los planes de la red de distribución?

JB: Actualmente las tiendas son propias y se sitúan en las ciudades principales. En la estrategia de los próximos años está el seguir abriendo alguna tienda más en las zonas más premium y reforzar nuestra presencia y capilaridad a través de de ‘partners’ locales.

Balazs Krizsanyik: La flagship en Tokio, nuestra tienda más grande en el mercado, reabrió sus puertas hace dos semanas. Es la segunda tienda a la que se incorpora el nuevo concepto, después de otra en Fukuoka, pero seguramente será la más importante a partir de ahora. Vamos a seguir invirtiendo en el concepto y en aperturas de flagships. Por ejemplo: en Nagoya, la tercera ciudad de Japón, o en el barrio de Ginza, en Tokio, en 2020.

FNW: ¿Qué papel juega la omnicanalidad en la expansión de Desigual en el mercado?

JB: Es el único país de Asia donde trabajamos a través de todos los canales: nuestro propio retail, puntos de venta multimarca, department stores…. Y tenemos una fuerza importante del e-commerce, tanto con nuestra propia web como con plataformas locales como Zozotown, que es el líder del sector moda, y otras regionales o internacionales como Rakuten o Amazon. 

Las claves de nuestro éxito en este mercado son la omnicanalidad y que desde el principio apostamos por los equipos locales, con oficinas aquí que ahora mismo cuentan con alrededor de 30 personas, que incluyen responsables de marketing, social media, comunicación, comercial, legal, recursos humanos… Además de buenos partners locales que nos asesoran combinados con una estrategia de marca global que nos han llevado a los éxitos de hoy.

FNW: Entender al consumidor local ha sido fundamental en este proceso. ¿Cuáles son las particularidades del cliente japonés y las claves para seducirlo?

BK: Los clientes son muy diferentes. Nuestro posicionamiento en Japón siempre ha sido un poco más nicho que en Europa, más premium. La edad de nuestros clientes se mueve entre 35 y 45 años, la mayoría son mujeres, pero un 20 % de la facturación viene de la división hombre, un porcentaje mucho más elevado que en Europa. La clienta japonesa aprecia mucho el storytelling, necesita una razón importante y muy clara por la que comprar una marca o producto. En nuestro caso, creo que hemos conseguido enamorar con la historia que tenemos detrás, la vinculación con la ciudad de Barcelona, que para ellas es muy llamativa, y nuestro ‘heritage’.

GG: En los dos últimos viajes que he hecho a Japón, cuando pasas tiempo allí, entiendes que la manera de comunicarse, hacer marketing y conectar con el consumidor es completamente diferente con respecto al resto del mundo. Trabajamos en el día a día con nuestro equipo local allí y con agencias japonesas que nos ayudan a entender mejor cuáles pueden ser las estrategias de comunicación y las necesidades de nuestro consumidor, desarrollando la estrategia con una combinación entre el plan global y las necesidades locales.

Queremos plantear el storytelling apoyando a artistas locales, creando un portfolio de artistas que compartan los valores de Desigual y trabajar con ellos. Queremos apoyarlos y que ellos nos ayuden como plataforma de comunicación para conectar con sus audiencias.

FNW: ¿Y en el plano comercial?

JB: La constancia que hemos tenido en el mercado, el mantener una presencia sólida y continuada es algo que el mercado valora. Especialmente en Japón, donde la confianza es muy importante. Creo que la capacidad de crear confianza con partners y con consumidores ha sido clave a lo largo de todos estos años. La parte de escucha y de aprendizaje del mercado es fundamental.

Por ejemplo, el 50 % de nuestros ‘bestsellers’ coinciden con todo el mundo mientras que el otro 50 % son productos de mucho éxito local en Japón. Hay que entender el por qué de estas diferencias y adaptarse a ello para crecer.

FNW: ¿Cuáles son esos productos o categorías?

JB: La categoría de hombre se vende prácticamente el doble que en Europa, su peso es importante. El hombre japonés es más atrevido y le gusta nuestra propuesta de color y la diferenciación que proponemos. A nivel de cápsulas, cuando trabajamos con los diseños de Christian Lacroix, tiene mucho éxito en Japón con respecto a nuestra realidad europea. Y lo mismo ocurre con la categoría denim o las blusas, que destacan respecto a nuestros mercados más domésticos.

FNW: Hablan de un posicionamiento más premium de la marca en este mercado, ¿en qué consiste y cuáles son las especificidades y diferencias respecto a otros mercados?

JB: Por el hecho de ser una marca europea en Japón, nuestra propia oferta ya la hace un poco más premium. Sin ir más lejos, el producto Lacroix tiene un posicionamiento más alto de precios y se vende muy bien, con lo que la propia propuesta de ‘assortment’ ya es un poco diferente.

GG: Queremos mantener este nivel premium porque es la mejor manera de conectar con el consumidor japonés. De hecho, es algo que estamos intentando hacer a nivel global. Sí que es cierto que la marca está en diferentes procesos en diferentes países y, en el caso de Japón la tenemos bien posicionada a nivel premium, con lo que tenemos que actuar de manera acorde a la hora de abrir nuevas tiendas, llevar a cabo partnerships, trabajar con artistas…

FNW: ¿Cómo valoran los primeros resultados desde la presentación de la nueva imagen el pasado verano?

BK: Empezamos la transformación hace unos años, pero el giro llegó este verano. Es muy pronto para hablar de los resultados, pero los primeros feedbacks son bastante positivos. Es mucho más joven, más claro y alcanza el concepto de tienda, cómo se exponen las prendas, material visual… En Japón especialmente damos una imagen mucho más clara y fácil de entender para nuestros clientes. También los medios locales lo han recibido de forma muy positiva, tanto en los eventos en Europa como en las presentaciones locales.

GG: Aunque es pronto, estamos muy contentos internamente e ilusionados por el reposicionamiento. Nuestro objetivo es la autenticidad como marca, que creemos que nos va a dar el valor para seguir compitiendo en el mercado y conectando con los consumidores.

FNW: ¿Y qué hay del logo invertido? ¿Cómo se presenta en los países asiáticos?

GG: Es un logo global. En países como en China, donde la mayoría de las marcas traducen el logo o buscan una manera de presentarlo en chino, ahora mismo estamos en la fase de valoración de si debemos adjuntar una palabra que ayude a traducirlo.

FNW: En redes sociales, habéis optado por un perfil de Instagram efímero. ¿Por qué?

GG: Al renovar la marca uno de nuestros objetivos consistía en volver a ser disruptivos. Para ello tenemos que tomar acciones muy diferentes de lo que hace otras marcas y relacionadas con la esencia rebelde de Desigual. Nos hemos tomado la licencia de hacer algo completamente nuevo: borrar cada 30 días nuestro feed y volver a empezar de nuevo, con la idea de vivir el presente e ir evolucionando.

FNW: En los últimos tiempos, no son pocas las marcas y compañías que han sufrido grandes crisis de comunicación en los mercados asiáticos y, concretamente en China. ¿Cuáles son las estrategias de comunicación de Desigual en mercados tan diferentes como complejos?

GG: En primer lugar, hay que hacer un buen ‘assessment’ de cuál es la situación en cada uno de los países, entendiendo muy bien cuál es el espacio en el que puede entrar la marca. Creemos que la fórmula de trabajo correcta es global-local. En China estamos en el momento de planificación de entrada, estableciendo el contacto con los partners locales para entender cuál puede ser la mejor estrategia. Somos muy conscientes de que la situación no es fácil y de que no podemos entrar sin un plan. 

BK: En Japón, tenemos un marketing un poco diferente. La prensa escrita todavía es muy fuerte, por lo que seguimos invirtiendo mucho más en print de lo que hacemos en Europa o en Estados Unidos. Igualmente, el 40 % de la inversión en medios la dedicamos al online. Estamos utilizando vías de comunicación como Facebook o Instagram, pero también nuestra plataforma online que es el social media player más importante de esta parte de Asia y es una parte importante de nuestro plan.

Además, hacemos obviamente esfuerzos a nivel de comunicación y street marketing adaptados al cliente local, creando contenidos locales, algo muy nuevo para el año 2019 y una línea con la que queremos seguir. Cabe mencionar el ‘membership’ CRM (Customer Relationship Management), que es una parte del marketing estratégico extremadamente importante. Los clientes japoneses suelen ser muy leales. En nuestro caso ya contamos con más de 220 000 miembros que nos siguen e invertir en CRM es súper estratégico.

FNW: ¿Y dónde quedan los desfiles y las semanas de la moda en los planes de Desigual?

GG: A nivel de grandes eventos y acciones de comunicación físicas nos planteamos una estrategia renovada. Nos hemos dado cuenta de que las fashion weeks están copadas de muchísimas marcas y es muy difícil ser relevantes. Intentamos escoger momentos diferentes en el año, más vinculados a la cultura y al arte. Por ejemplo, Miami Art Basel se ha convertido en una plataforma muy importante para nosotros, y para otras marcas como Nike, Gucci, Prada. Queremos probar una estrategia diferente al margen de las fashion weeks que consiste en vincular nuestros productos a momentos artísticos o culturales y no tanto a la moda per se.

Tenemos tres momentos en el punto de mira: Art Basel en diciembre, en la semana del arte y del diseño en Milán, en abril, y en Barcelona en junio, cuando coincide el Sónar, el Primavera Sound o la semana de la moda con la explosión del comienzo del verano.

FNW: ¿Y la sostenibilidad? ¿Cuáles son los proyectos concretos de la compañía en esta materia?

GG: Tenemos 10 estrategias principales dentro de la organización y una de ellas es la sostenibilidad. Pero nuestra estrategia es más bien de no hablar mucho y hacer mucho, que en los próximos años se vea un cambio demostrado. Para la primavera-verano 2020, un 11 % de toda la colección contará con tejidos sostenibles (30 % de la colección Sport, 15 % de la colección Denim, 20 % de la colección Man y 15 % de la colección Kids). Estamos en un proceso profundo de revisión de con qué proveedores y materiales trabajamos. Y el objetivo es que estos porcentajes puedan seguir subiendo temporada a temporada, en función de nuestras posibilidades, asegurándonos que podemos seguir ofreciendo el producto al consumidor a tiempo mientras progresamos en este área.

FNW: ¿Cuáles son entonces los ejes de trabajo de Desigual de cara al futuro?

GG: Lo importante es que tenemos un plan y sabemos hacia dónde queremos ir. Hemos entendido que la reconexión con las nuevas generaciones es muy importante y ahora pasamos al modo de acción, revisando cuales son los puntos de venta correctos y donde están, revisando toda nuestra estrategia de producto y asegurarnos que están aliados con los valores de las nuevas generaciones y, a nivel de comunicación, conseguir ser una marca relevante y aspiracional.

FNW: ¿Qué hoja de ruta se plantea la marca en Asia?

JB: Estamos en 12 mercados asiáticos con un total de 23 tiendas propias y nuestros planes pasan por reforzar el mercado chino y seguir ampliando nuestra presencia en Singapur, India y Malasia.

FNW: Y por último, ¿qué va a pasar con Japón?

JB: Vamos a seguir potenciando el país como mercado estratégico, a través de una expansión de distribución multicanal, reforzando nuestra presencia física y poniendo especial atención en todo lo que es hacer crecer el ‘brand awareness’ tanto a nivel digital como en el plano offline. Otro aspecto a trabajar mucho en este mercado es la mejora de la excelencia del servicio, que un gran reto porque los estándares del país son muy altos.

Queremos seguir con nuestro crecimiento sólido y reforzar esta quinta posición como mercado de Desigual, pero también como primero a nivel asiático.