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José Luis Duran (Value Retail): “Aún nos queda mucho trabajo por hacer en China”
Después de administrar un gigante global de la distribución minorista (Carrefour) y una icónica marca de moda francesa (Lacoste), José Luis Duran dirige ahora el grupo Value Retail. Según el ejecutivo español, el negocio está en la encrucijada de sus experiencias pasadas, entre la distribución en una red internacional y la moda de alta gama. Actualmente, además, está trabajando también con Lacoste, una de las pocas marcas presentes en todo el parque de once villages de marcas (también llamadas thebicestervillageshoppingcollection). Después de asesorar durante algunos meses a Scott Malkin, fundador e inventor del concepto de villages, que ofrecen marcas de alta gama a precios reducidos, el español, que también forma parte de las juntas de administración de los grupos Inditex y Mars, se ha adentrado en la parte operativa. Su misión es apoyar el crecimiento de un grupo cuya facturación se aproxima a los 3000 millones de euros, manteniendo al mismo tiempo la cultura corporativa atípica que ha generado su éxito.
En sus viajes regulares entre Europa, China y Estados Unidos, Duran ha aprovechado un momento en su sede en París para conversar con FashionNetwork.com sobre su visión del sector, en una charla matutina en un café cerca de Trocadero, sobre el potencial de los clientes chinos, las relaciones con las marcas de lujo y la estrategia de inversión del grupo.
FashionNetwork.com: El año pasado inaugurásteis la más reciente expansión de Bicester. ¿Tenéis planes de nuevas aperturas y desarrollos para los próximos meses?
José Luis Duran: Tenemos nueve villages en Europa y dos en China. La última abierta en Europa en los últimos diez años fue la de Dublín. Por el momento, no hay planes para abrir otra en Europa, pero tenemos tres nuevas expansiones en el tintero. Dos deberían ser visibles para 2019 y otras en 2020. Todavía no puedo revelar los nombres, pero esto no concierne ni a Bicester ni a La Vallée Village, donde ya no hay más espacio disponible.
FNW: en Europa, ¿cuál es la clientela de las villages? ¿Es homogéneo?
JLD: El perfil de los clientes es bastante diferente en nuestras villages. Bicester Village (Reino Unido), La Vallée Village (Francia) y La Roca Village (Barcelona) tienen un perfil muy internacional y el porcentaje de reembolso de impuestos oscila entre el 35% y el 45% de la facturación. Después, Las Rozas (Madrid) y las villages alemanas tienen un componente internacional muy significativo, pero el perfil del cliente local desempeña un papel importante. El reembolso de impuestos es de alrededor del 20%, con nacionalidades muy diferentes. Finalmente, Dublín, Findenza y Bélgica son villages donde el peso del cliente nacional es muy importante.
FNW: ¿Cuáles son las nacionalidades más importantes?
JLD: En general, si se hace una regla general, el perfil chino representa aproximadamente el 40% de la facturación de la clientela internacional. Pero también vemos especificidades regionales. Rusia sigue siendo un mercado clave para La Vallée Village, Barcelona e Italia. India genera un buen crecimiento en Bicester. Corea del Sur es un contribuyente que se está volviendo cada vez más importante. Es muy interesante porque es un mercado que comenzó en La Vallée Village.
FNW: ¿Podrías explicar un poco más esto?
JLD: La Vallée Village fue una ubicación pionera en la creación de vínculos con este mercado. En la actualidad, nuestros equipos a nivel del grupo están desarrollando alianzas con Corea para beneficiar a todas nuestras aldeas. Lo que queremos es capitalizarnos para crecer. Vemos con Brasil un efecto casi similar, que comenzó en España.
FNW: ¿Cómo se trabaja esta relación con los mercados?
JLD: Tenemos un equipo de entre 60 y 70 personas a cargo del turismo. Un equipo global y los demás en las villages. Necesitamos identificar a los socios adecuados que trabajen con los representantes en los países, las plataformas sociales, las aerolíneas, los operadores turísticos... en cuanto a nuestra ambición por lograr un crecimiento anual a doble digito, la expansión de la clientela turística es fundamental. Nuestro negocio se basa en diferentes pilares. Y si queremos crecer, no se trata de enfocarse en la cesta de la compra o en el tráfico. Tenemos que trabajar ambos. De lo contrario, no lograríamos un crecimiento de dos dígitos.
FNW: ¿Está prevista la expansión a otros mercados a nivel internacional, del mismo modo que se hizo en China?
JLD: No en el futuro inmediato. Aún nos queda mucho trabajo por hacer en China. La primera village, Suzhou Village, tomó un poco de tiempo para ser comercializada. Esta fue nuestra primera experiencia en el país, pero también fue una experiencia nueva para los clientes chinos. Nos llevado un poco de tiempo convencer a las marcas. Por otro lado, Shanghai Village, inaugurada hace dos años, ha aprovechado esta experiencia. Ya habíamos demostrado lo que podemos hacer y, mientras tanto, varias marcas de lujo que no eran nuestros socios en Europa se nos unieron. Nos siguieron a China. La primera village está totalmente ocupada. Y estamos pensando en una expansión en los próximos 24 meses. Tenemos la misma dinámica que en Europa: apertura, aumento de la carga hasta una tasa de ocupación que mantenemos al 96% e inicio de la construcción de la expansión. En Shanghai Village empezaremos a estudiar el siguiente paso a partir del próximo año.
FNW: En el lanzamiento de La Vallée Village, había poca competencia para este tipo de oferta de alta gama. Hoy hay varios actores en este mercado. ¿Cuál es tu análisis de esta evolución?
JLD: Creo que somos nuestro propio peor enemigo. Si nos detenemos, otros alrededor están yendo a gran velocidad. No quiero entrar en la cuestión de si nos copian o no. Lo importante, al final, es el juicio del consumidor. Lo cierto es que los ciclos de vida de la publicidad, los conceptos de tienda y los productos se acortan. Inevitablemente esto nos obliga a estar en movimiento. Tenemos tres activos principales. En primer lugar, nos asociamos con socios de muy alto nivel, como la escuela de hostelería de Lausanne, para entrenar a los equipos de las villages. Nuestra segunda ventaja es la inversión considerable en el factor humano. Tenemos un número significativo de colaboradores de diferentes naturalezas, horizontes y nacionalidades. Ellos son quienes activan las redes y asisten a conferencias de nivel internacional. Esta riqueza nos trae el conocimiento de marcas y socios. Finalmente, el tercer punto es nuestra obsesión con el crecimiento cualitativo de la facturación, ya que este crecimiento determina el valor permanente de nuestros activos.
FNW: ¿Y cómo se fomenta este crecimiento?
JLD: En realidad, esto representa muchas bolas en el aire al mismo tiempo. Y para las personas que se incorporan a la empresa, a veces es intimidante. Existe la inversión permanente en las ideas, las villages, la tasa de novedad del 20%... Este frenesí nutre el crecimiento de nuestras ventas, que a su vez nutre el valor de nuestros activos. Por ejemplo, en Bicester, al igual que en todas las villages, estamos convencidos de que la inversión impulsa nuestra misión de ser creadores de experiencia. Apenas tuvimos tiempo de plantear los proyectos de paisajismo con el equipo del arquitecto Nikki Tibbles, cuando abrimos un piso de 600 metros cuadrados. Es un lugar experiencial tanto para las marcas como para los clientes. No sabemos cómo medir el impacto directo en la facturación actualmente. Pero Bicester Village ya no es el mismo lugar. Nuestro deseo es posicionarla a un nivel aún más exclusivo. ¿Se asociarían algunas marcas de lujo con nosotros en proyectos de exhibición junto con ventas privadas? Es posible. Una vez que se abra, lógicamente es algo que queremos implementar en el resto de nuestros activos. Cualquiera que sea el espacio disponible.
FNW: Estos también son argumentos para atraer marcas de lujo que no estaban presentes en el pasado. Hoy, además de Chanel, Hermès y Louis Vuitton, la mayoría está presente en Bicester y se está desarrollando en los otros puntos. ¿Cómo es el trabajo con ellas?
JLD: Hace diez años, de las marcas en nuestras villages, algunas no querían trabajar con nosotros. Entonces, a medida que hemos probado nuestro modelo, nuestro respeto por la identidad de marca, hemos desarrollado la oferta. Las marcas de lujo han cambiado culturalmente en relación con nuestro modelo. Nuestra ventaja es que no estamos en un frenesí de aperturas. Nuestro otro activo es la clientela. Realizamos estudios regularmente; uno de ellos mostró que, para un porcentaje muy alto de clientes, su primer contacto con la marca tuvo lugar en nuestra aldea. Y solo después se atrevieron a comprar a precio completo.
FNW: ¿Eso suficiente para tranquilizarlas?
JLD: La dinámica es bastante racional por parte de las marcas. Estamos en un punto en el que la estrategia multiformato y el desarrollo de la marca juegan a nuestro favor y nos ofrece nuevas oportunidades. Cada vez más marcas se han dado cuenta de que los outlets forman parte de su estrategia multiformato y estrategia de marca. También hemos establecido un equipo de retail de unas 30 personas en cada aldea. Es una inversión significativa. Los equipos trabajan más allá de la asociación, dan su apoyo en el merchandising visual, intercambian información sobre la mezcla de productos. También intercambiamos datos sobre la mezcla de clientes y anticipamos los flujos de turistas según los clientes y los países. Finalmente, tenemos esta información que tranquiliza a las marcas sobre el comportamiento de diferentes perfiles de clientes. No se comportan de la misma manera que en el centro de la ciudad, en una tienda monomarca o en otros canales de distribución.
FNW: Con la imagen y experiencia adquirida en la industria, ¿planeaestá previsto lanzar la versión online del concepto?
JLD: El comercio digital no está en nuestros planes. No damos la espalda al mundo digital. Creemos que las marcas que desean tener éxito continuarán invirtiendo en la experiencia física. Las que tienen éxito son aquellas que expanden su red, mejoran su merchandising visual, multiplican sus experiencias y desfiles. Son las que han pasado de dos a cuatro colecciones, de cuatro a ocho y de ocho a dieciséis. Nuestra misión es acompañarlos en la experiencia física. Aquellas que tienen éxito han logrado crear experiencias que van más allá de la presencia en línea. Donde necesitamos ser aún más exitosos es en nuestra comunicación en línea. Hace 24 meses, nuestra visibilidad era muy limitada. Hoy invertimos el 40% de nuestros recursos de comunicación en plataformas y redes sociales y online. Creo que necesitamos pasar del 40% de inversión al 80% en términos de presencia digital. No somos un negocio digital, pero debemos usar las armas de este tipo de negocios.
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