José Manuel Martínez: “Esprit todavía no es una marca global”

Por:

Bruno Joly

Publicado el
10 oct. 2013

Desde hace algunos años, Esprit se encuentra en proceso de reorganización de manera casi permanente. La llegada hace un año de José Manuel Martínez, antiguo miembro de Inditex y McKinsey, para tomar las riendas de la marca enseña, no es casualidad. Antiguo director de operaciones del gigante español, ha puesto en marcha nuevos procesos internos para reanudar el crecimiento y los beneficios de la compañía. En su último ejercicio, cerrado el pasado 30 de junio, Esprit registró sus primeras pérdidas desde que empezó a cotizar en la bolsa de Hong Kong en 1993 y su cifra de negocio cayó, a tipo de cambio constante, un 11,5% hasta los 25.000 millones de dólares de Hong Kong. De paso por París, José Manuel Martínez comparte con FashionMag su visión sobre Esprit, la organización interna y el mercado. Además, confirma el lanzamiento de un nuevo concepto a corto plazo, una nueva marca.

FashionMag.com: Ocupas el puesto desde hace un año. ¿Cuál es tu visión de Esprit, de la marca en términos de posicionamiento en el mercado?
Jose Manuel Martinez: Primero, hay que diferenciar entre nuestros mercados objetivo y el mercado global. Esprit todavía no es una marca global. Es internacional porque está presente en varios países pero hay muchos países en los que todavía no es conocida, y en los que podría tener potencial. En los mercados objetivo (Alemania, Austria, Suiza, Benelux Francia), la notoriedad es fuerte. Sorprendentemente, también lo es en Asia, donde es apreciada por la calidad y el diseño de sus productos.

FM: Entonces, ¿Esprit no es global?
JMM:En Gran Bretaña, tenemos un índice de notoriedad inferior al 10% a pesar de estar presentes en el país. En Estados Unidos, es más elevado aunque hayamos abandonado dicho mercado. Durante los diez años de fuerte crecimiento de la marca, hubo una hiperconcentración en ciertos mercados. En algunos países, la marca está muy presente. Fue una penetración importante en un número limitado de mercados. Hay marcas más pequeñas que son globales.

FM: Pero, ¿en términos de posicionamiento ?
JMM: En términos de posicionamiento, la herencia de la marca es la moda casual, relajada, orientada hacia el denim con un toque diferente. En cierto sentido, tal y como me comentó un trabajador que lleva años en el seno del grupo en Ratingen, cerca de Düsseldorf (sede operativa del grupo), Esprit fue de los primeros en “casualizar” la moda (hacerla más informal). Puedo equivocarme pero en el futuro, el espíritu relajado mirará incluso más hacia la moda y viceversa.

FM: Cuando trabajabas en Inditex, ¿qué visión tenías de Esprit ?
JMM: Al principio, Esprit era una referencia, uno de los grandes competidores a los que observábamos de cerca y visitábamos sus tiendas. Poco a poco, cuando aparecieron otras marcas, dejamos de seguirla y, personalmente, después empecé a ocuparme de la Supply chain.

FM: Desde el nacimiento de Esprit en 1968, el universo de las marcas ha evolucionado mucho. Solo en Francia, Sandro, Maje, Zadig & Voltaire, The Kooples, etc… para citar algunos de los actores que han ido surgiendo.
JMM: Este fenómeno de competencia acumulada no solo ha tenido lugar en Francia. Nunca ha habido tantas marcas, sin contar la calidad, que también ha aumentado, así como la exigencia de los consumidores… en términos de relación calidad/precio, la competencia es agresiva. Es, sin ninguna duda, más difícil que antes. Me gusta observar los medios que tenemos a disposición, y es la manera que tenemos de ver las cosas. Así pues, tenemos una marca genial en nuestros mercados históricos con 3,5 millones de consumidores fieles y activos. Es una buena base de consumidores. La herencia casual está ahí. Y el savoir-faire interno en materia de desarrollo de productos también sigue ahí.

FM: Pero desde hace unos seis años, Esprit se encuentra en baja forma
JMM: Desde 2007-2008, el dinamismo en el campo de la competencia ha cambiado. A esto se le añade la crisis, la llegada de nuevas marcas, que en términos de relación precio/calidad son agresivas. El mercado se polariza cada vez más entre las marcas “upscale” y el mid market donda la competencia se juega a nivel de producto. Para ello, tenemos que ser muy eficaces y rápidos. Hay que presentar la ropa en el buen momento y con el precio justo, y ahí es donde reside el trabajo.

FM: ¿Por qué la importancia de reducir el número de divisiones?
JMM: Cuando la dinámica del mercado cambió, Esprit tenía un modelo todavía lento. La bajada de actividad no era una cuestión de marca sino más bien de procesos internos y tampoco hemos reducido de manera significativa el número de divisiones. Volviendo a mi respuesta anterior, el mercado se polariza entra la alta gama, donde prima la importancia del nombre, y el resto, donde el producto marca la diferencia. En un campo tan amplio, el “value for money” es determinante.

FM: Concretamente, ¿cuánto tiempo necesitáis para colocar un producto en tienda?
JMM: Para la colección principal, hoy en día hacen falta 9 meses. Para algunas categorías de productos el tiempo de llegada al mercado es más rápido. Hay que reducir hasta 6 meses y, para ciertos productos, hasta menos de dos meses, es decir, seis semanas. Esta combinación entre calidad y rapidez es clave.

FM: ¿Cuál es tu prioridad para Esprit, la rapidez ?
JMM: En términos de estrategia, es sin duda la prioridad.

FM: Dices a menudo que un sistema vertical no es sinónimo de retail...
JMM: De hecho, contamos con muchas sucursales cosa que, desde mi punto de vista, no define un sistema vertical. Para mí, un sistema vertical es cuando toda la supply chain está integrada. Que toda la cadena de valor, lo sea en su conjunto. Actualmente, nuestro retail funciona con los mismos procesos que el wholesale. Un comprador hace sus pedidos y selecciona y después lanzamos el producto y se lo entregamos. Así, cada etapa es distinta con diferentes estratos de responsabilidad. Toda la cadena debe estar integrada y un directivo tiene la responsabilidad del conjunto. Ponerlo en marcha con las sucursales es fácil. Ahora, toca hacerlo para el canal mayorista, es nuestro reto para los próximos dos años.

FM: En lo que a la distribución se refiere, has agrupado el canal minorista y el mayorista bajo la misma responsabilidad por zona geográfica…
JMM: Si, lo pusimos en marcha en julio. En términos de coordinación, esta organización acelera e impulsa al equipo local, para ejecutar localmente con diferentes obstáculos y particularidades según el país, como por ejemplo, el horario de aperturas…

FM: Visto desde el exterior, la impresión es que, en wholesale, dais prioridad a los grandes minoristas, ¿incluso para abrir puntos de venta?
JMM: Hoy en día, cuando miramos de cerca el perfil de nuestras cuentas de clientes, nos damos cuenta que tenemos muchos pequeños socios. Ahora bien, el retail es, ante todo, un negocio de economía de escala. Contamos con el mismo número de diseñadores para alimentar 1000 o 2000 tiendas. En esta economía tan delicada, en la que los minoristas necesitan maneras de financiarse, es en realidad el mercado que hace la selección y, en consecuencia, está teniendo lugar una consolidación del canal multimarca. Para nosotros, el hecho de dar prioridad a los grandes minoristas no es una estrategia.

FM: ¿Y la vuelta del crecimiento?
JMM: Desconozco la fecha… El crecimiento no es la mayor prioridad. Primero tenemos que consolidar los procesos internos.

FM: ¿Y el proyecto de lanzamiento de una marca Edc autónoma?
JMM: Hay un proyecto de un nuevo concepto. Existen dos maneras de lanzar un concepto: de manera corporativa o como lo haría una start-up. La primera, versión H&M, se reúne a los compradores y diseñadores y se abre una red de cien tiendas en un año. Nosotros optamos por la versión start-up que moviliza menos recursos. Vamos a probar en diferentes países a la vez. Se trata de una marca unisex, denim, más joven…

FM: ¿Y el nombre será Edc?
JMM: Esprit tiene una clientela madura, no muy muy joven. Así, hay espacio para una marca dirigida a los jóvenes. Al mismo tiempo, Edc juega un papel significativo en nuestras tiendas, por lo que es mejor separar el concepto de la marca Esprit y de la línea Edc. Pero el nombre tomará las iniciales Edc. En cualquier caso, el lanzamiento tendrá lugar durante este año fiscal (que se cierra el próximo 30 de junio).

FM: ¿Y la modernización de la red de tiendas? En qué punto del proceso os encontráis?
JMM: Instalamos el concepto arquitectural en Colonia, Düsseldorf y Anvers. Después, The Light House (el nombre del concepto) fue versionado para el retail comercial. Hoy en día, 100 sucursales y 200 franquicias lucen el nuevo concepto. Y el despliegue continúa. Dentro de 2 a 3 años, el conjunto de la red debería contar con la misma imagen. En realidad, un año después de la instalación del concepto en 20-30 unidades, la cifra de negocio por metro cuadrado experimentó una regresión. Es normal… un concepto arquitectural es bonito pero debe evolucionar y mejorar. Actualmente, tenemos progresiones de un dígito.

FM: ¿Y las previsiones concretas?
JMM: El objetivo es estabilizar el nivel de facturación por metro cuadrado. Pero, nuestra red contará con menos superficie en metros cuadrados. Además, hay que compensar a los inversionistas a través de un programa interno de bajada de costes.