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Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
23 sept. 2021
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11 minutos
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Ludovic Manzon (IKKS): “Continuar con las prácticas de ayer no construirá el mundo del mañana”

Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
23 sept. 2021

Tanto en el cine como en la calle, este mes de septiembre, IKKS está causando un gran revuelo con su nueva campaña que destaca a la generación IKKS. De la mano de la artista Lou Doillon, este discurso pretende impulsar la renovación de la marca francesa. También es la primera acción visible de la compañía, asumida en 2019 por sus acreedores, desde la llegada hace quince meses de su nuevo consejero delegado, Ludovic Manzon. Con una carrera desarrollada anteriormente en la industria del deporte, en el seno de Nike y Puma, luego al frente de Sloggi, el dirigente ha desarrollado estas marcas en varios mercados internacionales. En una conversación con FashionNetwork, detalla su visión y las bases de su plan, llamado Ikonic, que debería acelerar el desarrollo de la empresa de Saint-Macaire-en-Mauges, en Maine-et-Loire, de cara a los próximos años. Concretamente en España, un mercado histórico que representa el 5 % de su facturación, la firma pretende subir su apuesta, duplicar su presencia en El Corte Inglés y alcanzar 40 puntos de venta en 2025.


Ludovic Manzon - IKKS



FashionNetwork.com: ¿Cuál era la ambición en torno a la construcción de una nueva plataforma de marca para IKKS?

Ludovic Manzon: Tras mi llegada en mayo de 2020, hemos redefinido una estrategia llamada Ikonic, que es la abreviatura de los nombres de las tres marcas del grupo IKKS, One Step e I-Code. Es un plan que encaja con un horizonte hacia 2025. Está construido con 5 pilares. El primero es la deseabilidad de la marca y su posicionamiento. Lo que me interesa es redescubrir el carácter icónico de la marca.

FNW: ¿Qué quiere decir en la práctica?

LM: Tenía un recuerdo preciso de la marca a a finales de los 90 con un tono bastante disruptivo. Nació con ropa infantil, sobre todo con campañas extravagantes y un espíritu libre. Forma parte de la génesis de la marca y se ha ido perdiendo a medida que se desarrollaba. Es importante volver a lo básico. La marca se amplió hacia la moda femenina a finales de la década de los 2000. Al mismo tiempo, compramos One Step. Luego desarrolló la parte masculina. Luego adquirió I-Code... La complejidad marcó un tono más consensuado. Mi idea es buscar ese tono disruptivo y comprometido para darle más sentido.

FNW: ¿Cómo han desarrollado este nuevo plan?

LM: Hay muchos símbolos. En primer lugar, esta es la primera vez que no solo firmamos con un logo de marca. Aquí firmamos Génération IKKS. Al principio, el deseo era recuperar el nombre de la marca. I K K S es la expresión escrita de la letra X. El fundador, el Sr. Gérard Le Goff, quería poner la letra X, pero eso no era posible, por lo que lo solucionó poniendo IKKS. Deberíamos decir X si seguimos su idea.

A través del vídeo, destacamos que IKKS es una comunidad, con tribus. Es una generación que no se va a definir por su edad, su género o su pertenencia a una clase social, sino más bien por la adhesión a sus valores, al apetito de libertad. El manifiesto es "Mantente libre cuando las cosas se pongan difíciles" porque esta generación va a tener que dejar un mundo mejor. Esto crea un marco comprometido, que está respaldado por una fuerte identidad visual, con una campaña íntegramente en blanco y negro, con códigos gráficos únicos. Hemos contratado los servicios de Nathaniel Goldberg para dar con este resultado. Todo ello contando con la presencia de Lou Doillon, una artista, intérprete y autora que encaja a la perfección con la marca.


Lou Doillon y sus músicos - IKKS



FNW: Incluso si dice que esta campaña está dirigida a tribus en lugar de categorías de edad, está dirigida a una clientela que puede ser un poco más joven que la clientela histórica de la marca...
 
LM: Como ya han visto, con este nuevo tono vamos a captar un target de consumidores más jóvenes, hoy nuestro consumidor tiene algo más de 40 años, mayoritariamente de clase alta. Nuestro objetivo es reposicionarnos en los 30-40 años. I-Code es más para personas de 25 a 30 años. Y One Step habla con una mujer de 40 a 50 años. Es la complementariedad de las tres marcas lo que nos permite consolidar nuestra actividad sin canibalización.

Con IKKS, tenemos la oportunidad de llegar a clientes cuya edad comienza a los 3 meses hasta hombres y mujeres. En nuestro entorno premium, somos una de las pocas marcas que cubre los tres segmentos. Hoy las mujeres representan el 45 % de la facturación, los niños el 40 % y los hombres el 15 %. Si salimos del contexto de la pandemia, tenemos grandes ambiciones para los hombres, pero también para los complementos para mujeres.

FNW: Comparado con el mensaje que habla de cambio, responsabilidad generacional y compromiso, suele haber comentarios negativos sobre las marcas que adelantan un discurso pero cuyos compromisos no cumplen. ¿Su estrategia es coherente con este discurso?

LM: En efecto. Uno de los 5 pilares de nuestra estrategia es el compromiso de construir una moda sostenible. La campaña está fuertemente ligada a nuestra “Leather Story”. Se trata de una propuesta que une la historia del trabajo y la calidad del cuero de IKKS. Tenemos esta firma visual en un bolso que lanzamos en noviembre de 2020, llamado 1440. Se encuentra en una chaqueta de motociclista. Todo con cueros sin cromo y tejidos de animales que fueron destinados a la industria alimentaria. Como la industria textil es una de las industrias que más contaminación genera, no hacer nada "Sería una irresponsabilidad. Tener tres hijos propios me hace consciente de nuestra responsabilidad para con las generaciones futuras. Dicho esto, abordamos estos temas con humildad porque no somos líderes en esta área.

FNW: ¿Qué han puesto en marcha?

LM:  En primer lugar, establecimos la huella de carbono de la compañía con un socio externo. Ahora que entendemos el impacto del carbono, podemos actuar. La mayor parte del impacto proviene del abastecimiento de materiales, de la transformación y de los procesos de producción en más del 60 %. En el futuro inmediato, abordaremos estos temas y trabajaremos en otras fuentes para convertirnos en una marca más virtuosa.


La camapaña Génération IKKS



FNW: ¿Cuáles son sus ambiciones?

LM: Es una misión compleja y difícil de establecer. Por ejemplo, si usted decide hacer una transición hacia el cachemir reciclado, la reducción del impacto de carbono es sustancial. Pero si las fibras son más cortas esto genera formación de bolitas o incluso desgarros. Somos realistas en que no vamos a dividir entre cuatro nuestra huella de carbono en uno o dos años. Lo importante es estar sinceramente comprometido y ser honesto. Acabamos de realizar auditorías con nuestros proveedores para asegurar el cumplimiento de nuestras condiciones. Pero podemos sentir el deseo en toda la industria de tomar medidas para respetar el medio ambiente. Continuar con las prácticas de ayer no construirá el mundo del mañana. Eso también le da mucho significado a la empresa. En las próximas semanas, revelaremos todos nuestros compromisos con nuestros consumidores.
 
FNW: En su plan para 2025, ¿cuáles son los ejes de trabajo?

LM: IKKS debe tener un carácter único. Queremos desarrollar conceptos de productos que sean distintivos visualmente pero también innovadores para contribuir a esa deseabilidad. Estamos en pleno proceso de fortalecer esta firma. Debemos afirmar nuestros cuatro pilares estilísticos, que son Urban rock, que es la esencia misma de la marca, Urban military, Urban cargo, que había sido descuidado en adultos y, finalmente, establecimos el pilar Urban lab, ahora mismo solo para hombre aunque podría volverse transversal. Se trata de aportar funcionalidad para optimizar el confort y facilitar la movilidad.

El segundo eje es un trabajo sobre el equilibrio de la oferta con dos objetivos: reducir la tasa de diferencia y reforzar la deseabilidad. La industria textil y de la moda tiene problemas desde hace una decena de años. Hacen falta productos diferentes, más sostenibles. Debemos detener la carrera por el volumen. 

FNW: ¿Y qué ha cambiado?

LM: Teníamos productos de temporada y nuevas inclusiones en curso. Ahora nuestra oferta estará dividida en cuatro partes. Primero tendremos productos que se volverán permanentes, lo que nos permite ofrecer estabilidad en la oferta. Luego ofreceremos productos de temporada que tendrán un peso menor en el conjunto que el actual. Al mismo tiempo, tendremos un aumento de las actualizaciones flash, lo que nos permite estar más cerca de las tendencias con volúmenes adecuados. Y finalmente estamos lanzando una colección de Limited Edition que comenzará a lanzarse en la segunda parte de este invierno. Se trata de cápsulas en volúmenes limitados de producto y con las que trabajaremos en una distribución más específica en 30 o 40 puntos de venta según el tema. Esperamos una o dos propuestas al año.

FNW: Con esta nueva organización, ¿cuáles son sus ambiciones de desarrollo empresarial?

LM: Nuestros dos últimos pilares para el plan 2025 son la cultura corporativa y la estrategia comercial. Nos enfocamos en el desarrollo internacional con una prioridad: China. Acabamos de realizar un “soft launch” (pre-lanzamiento, ndr) en Tmall. Y el 14 de octubre tendremos un lanzamiento oficial, antes de que abran las tiendas.

FNW: La marca ya estaba presente en China con un socio. ¿Esa ya no es la situación actual?
 
LM: Es una asociación que terminó justo antes de mi llegada. Reelaboramos la redacción de un plan para preparar un regreso. Vamos a hacerlo directamente, con el apoyo de los socios al principio, pero con todas nuestras fuerzas. Queríamos entender la articulación del mercado en términos de distribución, expectativas de los consumidores, entorno de marketing… Respecto a eso, definimos un plan de ataque sobre los canales de distribución. Por darle algún ejemplos, no haremos franquicias. Sin embargo, definiremos una cápsula de producto específica para satisfacer las expectativas de los consumidores chinos. Y contaremos con cápsulas de niña con un enfoque "mini me" que nos permite marcar un tono diferenciador frente a nuestros competidores. Tenemos posiciones de efectivo muy saneadas que nos han permitido no tocar nuestro plan garantizado por el Estado contratado en julio de 2020 y que nos permitirá financiar nuestros desarrollos en China.
 

Una tribu según IKKS - IKKS



FNW: ¿Qué representa la exportación y cuáles son sus objetivos en este ámbito?

LM: Hoy, es aproximadamente el 20 % de nuestra facturación. Y en 2025 será del 40 %. China podría representar el 10 % en 2025. Eso es bastante ambicioso. También queremos reforzar nuestras posiciones en determinados mercados históricos, en particular España, Benelux y Oriente Medio.

También tenemos un potencial significativo con la digitalización de la marca a nivel internacional. Duplicaremos la participación de lo digital en 2025, del 15 % al ​​30 % de las ventas. Durante los períodos en los que las tiendas estuvieron cerradas durante los últimos dieciocho meses, hemos experimentado una aceleración sustancial en el negocio digital que se ha mantenido desde entonces. Para los próximos años, no veo una desaceleración en este aspecto. No es lo digital contra el retail, sino una experiencia omnicanal, entre lo físico y lo digital, que debe llevarse a cabo optimizando los niveles de servicio.

FNW: ¿Cuáles son sus prioridades en esta área?

LM: Hay dos elementos que están en nuestros planes para el año que viene. Primero, la posibilidad de navegar digitalmente en nuestras tiendas. Lanzaremos un nuevo concepto minorista a mediados de 2022. No puedo decirle dónde en este momento, pero vamos a iniciar un programa para renovar nuestro parque en esta dirección durante el período del plan Ikonic. Luego está el desarrollo de la omnicanalidad con nuestros socios afiliados.

FNW: Más allá de las renovaciones, ¿tiene planes de aperturas?

LM: Acabamos de abrir una tienda para mujer en la rue Masséna, en Niza. También tenemos previstas varias inauguraciones en París donde queremos reforzar nuestra presencia. Tendremos aperturas en las ciudades más importantes de Francia. También hemos firmado una tienda en la calle Serrano, en Madrid, con la implantación de una flagship a partir de febrero de 2022. Y tenemos otras ambiciones en 2022 en Francia e internacionalmente. Habiendo capeado bien la crisis del Covid-19, nos beneficiamos de una buena posición de efectivo. Esto nos coloca en la capacidad de invertir de acuerdo con las oportunidades. Y ahora mismo hay oportunidades.

FNW: Ha mencionado los planes de fortalecerse en España. ¿Qué representa este mercado y cuáles son sus planes?

LM: Es un mercado histórico que representa más del 5 % de nuestra facturación. Pretendemos duplicar nuestra actividad allí en 2025. Hoy operamos en espacios propios y franquicias en gran parte de Cataluña, País Vasco y en menor medida en Madrid. Por eso estamos haciendo un esfuerzo en la capital. Para 2025, apuntamos a unos 40 puntos de venta. En los grandes almacenes de El Corte Inglés tenemos unos 15 corners, cifra que queremos duplicar.
 
FNW: Tienen franquiciados en España y Francia. ¿Siguen trabajando en este eje?

LM: Hoy, en el mercado europeo, encontrar franquiciados es bastante complicado dado el contexto. Pero, por ejemplo, en España, retomaremos un programa de franquicias en 2022, si encontramos socios alineados con nuestras ambiciones. En Francia, supone el 40 % de la red de tiendas. Y lo han hecho muy bien en los últimos meses.

FNW: ¿Cuáles son los objetivos que tienen fijados para 2025?

LM: Nosotros no comunicamos nuestras cifras. Por otro lado, puedo decirles que nuestra ambición es tener un crecimiento anual "high single digit" (entre el 7 y el 10 %, ndr). Es una expansión razonada, muy focalizada a nivel territorial y que debe realizarse respetando un marco de posicionamiento de marca y rentabilidad. Todavía no hemos regresado a nuestro nivel de rentabilidad de 2019, pero confiamos en la capacidad de superar el rendimiento de 2019 ya en 2022.

FNW : ¿Y en términos de ventas?

LM: En 2020, tuvimos una reducción de nuestra actividad con los cierres. En 2021, estamos por encima de dos dígitos en comparación con 2020. Todavía estamos ligeramente por debajo en comparación con 2019. Y para 2022, tenemos ambiciones que van más allá de las cifras de 2019.

FNW: En 2018 se avanzó la cifra de 300 millones de euros de facturación. ¿Podemos esperar una cifra similar en 2021?

LM: Probablemente estaremos por encima en 2021. Se está reanudando la actividad. Tuvimos un tráfico de nivel medio a finales de agosto y un clima de verano a principios de septiembre, lo cual no era ideal para las colecciones de invierno. Pero estratégicamente hablando durante este otoño nos da mucha visibilidad, sobre todo para atraer nuevos consumidores. Confío en esta segunda mitad del año. Y en términos de ventas, estaremos mucho más allá de eso en 2022.

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