Massimo Piombini cuenta su nueva estrategia para convertir a Balmain en una marca de 500 millones de euros

Massimo Piombini tiene un sueño: convertir Balmain en la siguiente casa de moda de 500 millones de dólares. Un selecto club al que muy pocas marcas de pasarela logran acceder.
 
Basta media hora con Piombini para darse cuenta de que esto podría suceder muy pronto, en el año 2022 nada menos. Si se observa los calendarios de las últimas cuatro semanas de la moda, que incluyen Londres, Milán, Nueva York y París, se dará cuenta de que de las 400 o más casas que desfilan, apenas 30 han superado esa barrera.
 
Pero gracias a la energía y el talento del director creativo de Balmain, Olivier Rousteing, y los vastos recursos de los propietarios de Balmain, la familia real de Catar, el objetivo de Piombini puede hacerse realidad. Nos reunimos con Piombini en el nuevo buque insignia de Balmain en París para conversar sobre su visión del futuro de Balmain. Planea un enfoque bastante novedoso, en comparación con muchas marcas de lujo que durante las últimas dos décadas se han centrado en abrir decenas de boutiques, basando su crecimiento en la expansión minorista.


Massimo Piombini, CEO de Balmain - Balmain

Al igual que la tienda, su plan no sigue las reglas. La nueva tienda de dos plantas y 600 metros cuadrados situada en la rue Faubourg St Honoré mezcla lo clásico (parqué, molduras Haussmann y hierro forjado) con lo contemporáneo (pantallas digitales gigantes, escritorios, paredes y techo de espejo y auriculares Oculus Rift).
 
Pierre Balmain fundó la casa en 1945 y llegó a contratar a Karl Lagerfeld para su estudio. Era famoso por su sofisticado sentido de la elegancia. Gertrude Stein elogió a Balmain y la duquesa de Windsor fue cliente suya. Sin embargo, tas su muerte en 1982, la casa quedó a la deriva. Pero bajo la dirección creativa de Rousteing, la nueva estética súper sexy y glamurosa de la casa se ha ganado grandes admiradoras como Beyoncé, Rihanna y Jennifer López.
 
Mayhoola for Investments, un fondo propiedad de la realeza catarí, adquirió Balmain en junio de 2016 por unos 460 millones de euros, aproximadamente cuatro veces sus ventas anuales. Piombini se convirtió en CEO de Balmain en abril de 2017, procedente de Valentino (otra marca propiedad de Mayhoola) donde trabajó durante 9 años hasta llegar a director comercial internacional.


La tienda de Balmain en el número 374 de la rue St Honoré - Photo: Diego De Pol
 
Nacido en las afueras de Milán, Piombini estudió en la universidad privada más importante de la ciudad, Cattolica y cursó un máster en Bocconi, antes de unirse a Procter & Gamble. Es primo de Tony Belloni, el Cardenal Mazarino del grupo LVMH, y procede del mismo municipio, Gallarate.
 
Piombini, un hombre de 59 años seguro de sí mismo, tiene más pinta de soldado de un equipo SWAT que de CEO de una marca de lujo. Nada sorprendente, si tenemos en cuenta que es dueño de varios gimnasios (posee una licencia en Italia y Francia de Barry's Bootcamp): dos en Milán y uno a punto de abrir en París.
 
 
 
FashionNetwork.com: Cuéntanos cuál era tu objetivo con esta boutique

Massimo Piombini: Es nuestro primer buque insignia de verdad. Desarrollamos un nuevo concepto que probamos en algunos sitios; Milán Miami y Las Vegas. Es nuestro plan de acción para el futuro. París es nuestra ciudad y nuestra herencia. 


FNW: ¿Podrías definir el ADN de Balmain?

MP: Una marca francesa muy poderosa con un negocio de prêt-à-porter muy fuerte y un director creativo muy moderno y talentoso. Ha tenido grandes altibajos pero ahora, gracias a nuestro nuevo accionista, podemos desarrollar realmente la marca.
 

FNW: ¿En qué se diferencia tu trabajo aquí del de Valentino?

MP: El mayor desafío en Valentino fue gestionar la transición desde la salida del Sr. Valentino a la llegada de nuevos diseñadores. Como recordarás, el primer sucesor fue Alessandro Facchinetti y aquello no funcionó. Pero después, Maria Grazia Chiuri y Pierpaolo Piccioli hicieron un trabajo fantástico en el reposicionamiento de Valentino. Aquí, sin embargo, no se trata de una cuestión de reposicionamiento, sino más bien del posicionamiento de Balmain. Es una especie de bella durmiente que nunca se explotó de verdad. Si lo piensas bien, no cuenta con un negocio minorista ni un negocio de accesorios; y no tiene presencia en Asia.
 


El interior de la tienda Foto: Diego De Pol - Photo: Diego De Pol

FNW: ¿Qué tipo de inversión de capital planeas?

MP: Estamos invirtiendo en Capex; como puedes ver en esta boutique. Queremos invertir en personas y estructuras. Tenemos oficinas regionales nuevas. Ahora usamos SAP (software empresarial). Cuando llegué no había una estructura de presentación de informes. Si quería saber cuánto se vendió en una determinada tienda, ¡tenía que llamarlos por teléfono! En los últimos dos años, hemos duplicado el número de empleados, pasando de 200 a casi 500.
 

FNW: Teniendo en cuenta lo bien que lo ha hecho Mayhoola con Valentino, ¿podemos esperar un plan muy ambicioso para Balmain?

MP: Absolutamente, aunque Valentino fue un caso diferente. Compraron Valentino cuando ya iba en camino del éxito, tras cuatro años de gestión por parte de la firma de capital privado Permira. El Signor Valentino había dejado la empresa en 2007 y en 2008 llegaron los nombramientos de Pierpaolo y Maria Grazia. Cuando Mayhoola adquirió Valentino en 2012, ya se había completado la primera fase del plan de negocio.
 
En el caso de Balmain, Mayhoola intervino al principio, cuando la empresa era muy pequeña y básicamente sin crecimiento. Ahora, hemos crecido un 50 % en los últimos dos años.  En 2019 se espera llegar a los los 200 millones de euros. Cuando llegué eran de 130 millones. Actualmente, el 80 % del negocio es mayorista y el resto minorista. Con el tiempo será más bien un 60/40 (venta mayorista/minorista). Pero no quiero crecer demasiado en el mercado minorista. Porque por un lado el mercado está cambiando y, por otro, los consumidores compran de manera diferente. Creemos que los mayoristas jugarán un papel muy importante, especialmente los que tengan un mercado en línea fuerte. Me refiero a Net-a-Porter, Mytheresa, Luisa Via Roma y Farfetch. Son los nuevos canales. Nuestro primer cliente en el mundo es Net-a-Porter.

FNW: El Signor Sassi (CEO de Valentino) me dijo una vez que los gastos de capital en Valentino eran de 100 millones de euros al año. ¿Cómo se compara?

MP: No se trata de una cantidad exacta. Teóricamente, teniendo en cuenta a nuestro inversor, los recursos son ilimitados. La intención es completar y ajustar el formato minorista. En lo que llevo de vida he abierto casi 500 tiendas en todo el mundo. El reto no es encontrar la ubicación correcta, sino hacer que funcione. Y, para hacer que funcione, necesitas una cultura minorista, una experiencia de compra y una experiencia de cliente. Esa es la cuestión, no gastar 50 o 100 millones de dólares al año.
 

Balmain - Primavera- Verano 2019 - Haute Couture - París - © PixelFormula


FNW: ¿Cuántas boutiques tenéis?

MP: Tenemos 25 boutiques y contamos con 350 canales mayoristas. Todavía no estamos en el duty-free porque aún no tenemos un negocio de accesorios.
 

FNW: Olivier es un genio de las redes sociales, tiene 5,3 millones de seguidores en Instagram, más que cualquier otro diseñador francés vivo. ¿Cómo afecta ese alcance al negocio?

MP: Él y nosotros tenemos un público. Ahora tratamos de monetizar ese público, trabajando en precios más democráticos y desarrollando nuevas líneas como zapatillas, zapatos y bolsos. Somos una empresa digital y hablamos con nuestros clientes a través del medio digital. Además hemos desarrollado una nueva unidad de negocio exclusivamente para zapatillas, con un nuevo equipo de gestión internacional y un nuevo presupuesto de marketing. Diseñamos en casa y producimos cerca de Hong Kong.
 

FNW:  ¿Dónde quieres que esté Balmain en un plazo de cinco años?

MP: Me gustaría alcanzar los 500 millones de dólares en los próximos tres años. Ese es nuestro objetivo. Digamos que para 2022.
 

FNW: ¿Por qué añadiste Alta Costura el mes pasado?

MP: Fue una colección única para celebrar la inauguración de la tienda. No era parte de la estrategia. Tenemos otras prioridades. Hacemos demi-couture para nuestras personalidades.

Traducido por Ana Ibáñez

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