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Rubana Huq (industria de Bangladesh): “Nuestro error ha sido centrarnos demasiado en ciertos productos, mercados y materiales”

Traducido por
Rocío ALONSO LOPEZ
Publicado el
14 feb. 2020
Tiempo de lectura
4 minutos
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La Dra. Rubana Huq, presidenta de la Asociación de fabricantes y exportadores de ropa de Bangladesh, habla con FashionNetwork sobre el impacto de la crisis china, la transformación de la industria despues de Rana Plaza, los errores estratégicos que la industria está pagando hoy y la transformación de las fábricas para responder a pedidos más cortos.


La Dra Rubana Huq, presidenta de la BGMEA - MG/FNW



FashionNetwork.com: ¿Cuáles han sido las principales transformaciones en la industria textil de Bangladesh en la última década?

Dra Rubana Huq: En los últimos siete años hemos mejorado considerablemente, particularmente en términos de seguridad estructural y protección contra incendios en las fábricas. El colapso del Rana Plaza en 2013 llevó a un despertar colectivo. Todos los propietarios de fábricas ahora saben que sin cumplir, no podrán vender porque las marcas y las poblaciones lo exigen. Al mismo tiempo, los propietarios y los trabajadores se han acercado. Hay un entendimiento de que, más allá de las demostraciones, todos ganan realizando primero intercambios en las empresas.

FNW: ¿Cuáles son hoy las fortalezas de Bangladesh en términos de tipologías de producción?

RH: El error de la industria textil de Bangladesh ha sido que nos hemos centrado demasiado en ciertos productos, mercados y materiales. Tenemos una sobrerrepresentación de cinco tipos de piezas, productos de algodón y dos zonas de exportación como EE.UU. y la UE. Al final, esta especialización no nos aporta nada bueno. Por ejemplo, el mundo se ha distanciado del algodón en favor de las fibras industriales. ¿Lo estamos aprovechando? No. Desde hace cuatro años, un producto estrella a nivel mundial es la blusa de fibra sintética. Mientras que el mundo consume más de 10 000 millones de dólares de estos productos, Bangladesh suministra solo 300 millones de dólares. Por lo tanto, hemos identificado los cinco nuevos tipos de productos hacia los cuales nuestros fabricantes deberían diversificarse. Las chaquetas con capucha son uno, al igual que el athleisure y la lencería.

FNW: ¿Entonces habrá que transformar las fábricas?

RH: Nuestras fábricas son enormes. Sin embargo, estos productos más a la moda no se solicitan en cantidades masivas, sino más bien pedidos cortos. Y nuestras estructuras no pueden adaptarse a estas producciones cortas, a menos que causen muchas pérdidas. Entonces, la única solución es transformar nuestras fábricas para tener más líneas de producción modulables. Y luego tal vez podamos responder a este problema.

Otro desafío es vender online, lo cual no permite pedidos y envíos masivos de una vez y más tarde. Quizás también deberíamos tener nuestras propias marcas y pensar en posicionarnos en productos premium. También debemos alentar a los creadores de Bangladesh a lanzar sus marcas (...) Y no solo para destinos internacionales: también debemos abordar nuestro propio mercado de consumo. La Asociación de naciones del Sudeste Asiático  (Asean) está en pleno crecimiento. Si podemos vestir a su población, será algo enorme para nosotros.

FNW: Sobre los costes, después de Rana Plaza, las marcas exigieron una gran inversión por su parte, a menudo sin aceptar pagar más por sus productos. ¿Ha mejorado la situación?

RH: ¡No, ha empeorado! En los últimos cuatro años hemos visto que nuestros precios cayeron un 3,64 % en Europa y un 7 % en Estados Unidos. Entonces es una gran pérdida de valor. La peor parte es que muchos de los requisitos RSE que imponen no son poco razonables, sino que son enormemente caros. La presión es fuerte, pero si hubiera una responsabilidad global para la industria ayudaría a toda la industria de la moda. El enfoque punitivo solo alienta a marcar las casillas con una “x” diciendo "¡Está hecho!". Pero no alienta a ir más allá en términos de negocios virtuosos. Este enfoque colaborativo no existe en todo el mundo.

FNW: ¿Quiénes son sus principales competidores actualmente, aparte de China?

RH: Vietnam, Birmania, Camboya, Sri Lanka, incluso Pakistán e India... Todos están ganando terreno. El año pasado, perdimos participación de mercado en beneficio de todos ellos, en particular de Vietnam. Todavía somos el número dos mundial en ropa, pero estamos teniendo dificultades. Debido a esta falta de diversificación, o debido a nuestra eficiencia industrial, ya que la mayoría de nuestros trabajadores no han sido educados.

FNW: Su país fue el primer beneficiario del aumento de salarios en China hace 10 años. Ha acaparado parte de los pedidos de nivel de entrada. ¿Cree que la epidemia que afecta a China actualmente también tendrá un impacto en su actividad?

RH: Esto tendrá una importancia significativa. Esperamos recibir pedidos de China. Pero tenemos que tener cuidado porque tenemos importaciones de China. En cuanto a la red, somos en un 85 % autónomos, frente a entre 7 y 10 % de lo que traemos de China. Con respecto a los textiles, solo operamos al 60 % con telas locales. Por lo tanto, dependemos del 40 % de las importaciones, al menos la mitad de las cuales provienen de China. Debemos ser precavidos. Y tal vez acercarnos a nuestros vecinos, como India, Tailandia, Indonesia. Así que no estoy segura de hasta qué punto podremos capturar los pedidos redirigidos a nosotros. Pero creo que estamos en la mejor posición para responder y creo que seremos los que más nos beneficiaremos de la situación, si somos un poco estratégicos.

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