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15 dic. 2013
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Billabong: el nuevo director general presenta un plan de siete puntos para relanzamiento

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15 dic. 2013

Un mantra y siete puntos: Neil Fiske optó por una presentación esquemática de su estrategia. Durante la asamblea general de accionistas de Billabong, el nuevo director general, que llegó a su puesto hace tres meses al mismo tiempo que los fondos Centerbridge y Oaktree, debía devolver la confianza al auditorio y presentar las primeras paginas de su plan para darle una nueva dirección al grupo de marcas deportivas.

¿Billabong está listo para retomar la delantera? Visual Billabong.



Después de presentar los detalles sobre sus estudios y su experiencia en la recuperación de empresas con dificultades, el directivo enfatizó en su mantra “Fewer, Bigger, Better” (Menos, Más Grande, Mejor). “Habíamos intentado muchas cosas, y ninguna muy bien, afirmó Neil Fiske. Construir marcas globalizadas necesita un conjunto de cualidades. Dirigir redes multimarca locales es una cosa totalmente diferente. Y ser un pure-player multimarca es otra cosa diferente a esto. A medida que ha aumentado la complejidad, hemos perdido nuestro rumbo”.

El directivo busca darle uno nuevo por medio de su plan de siete puntos.

Y en éste, las marcas constituyen el primer eje. De esta forma, el grupo va a dividir su portafolio en dos. De un lado, Billabong, Rvca y Element. Del otro, las marcas emergentes. “Contamos con ciertas joyas como Von Zipper, que tienen el potencial de convertirse en marcas lifestyle aun más importantes, afirma Neil Fiske. Cuidaremos aquellas que tengan un potencial de crecimiento o de mercado, y evaluaremos nuestras opciones para las otras”. El directivo quiere definir una estrategia para cada marca, por lo que no sería una sorpresa si algunas salen de su portafolio. “En la actualidad tenemos muchas marcas y tratamos casi a todas de la misma forma. Cada marca recibe la misma parte de marketing, sin relación alguna con su desarrollo ni su potencial de crecimiento. Rvca muestra un crecimiento impresionante, pero le damos el mismo nivel de marketing que a las marcas ya maduras, en vez de pisar el acelerador”.

Para poder definir bien los territorios de cada una de sus marcas, el segundo punto para el grupo será revisar su manera de comportarse con respecto a sus productos. Precisando que el 40% de los modelos no aportan al final sino un 5% para el volumen de facturación, el directivo pretende reducir al menos un 25% del número de productos: “Los diseñadores y desarrolladores serán más eficaces ya que pasarán más tiempo en un solo producto”.

El punto número 3 del plan de Neil Fiske se enfoca en el marketing. Sobre este tema, Fiske pretende desarrollar un nuevo CRM y sobretodo desarrollar la relación directa con el consumidor clave de 15-18 años por medio de las redes sociales.

Un desarrollo que inevitablemente lleva a la problemática omnicanal. “Una de nuestras prioridades es construir una plataforma monomarca de relación directa con el consumidor”, enfatiza el directivo. Esta división, que pasa por el e-commerce y las tiendas de la marca, deberá fortalecer su volumen de facturación en un plazo de cinco años. Cabe citar el ejemplo de The North Face que pasó de una actividad casi exclusivamente dirigida a la venta mayorista a un modelo en el que el “direct to consumer” representa el 30% del volumen de facturación. Esta estrategia implicará una reestructuración del e-commerce del grupo, con la creación de una única plataforma e-commerce a nivel mundial.

Los tres últimos puntos deberían ser menos visibles para el consumidor final. El director general pretende organizar su cadena de suministros para acelerar la rotación de sus stocks, pero también para diversificar y mejorar su abastecimiento.

Con respecto a la organización, Fiske buscará reforzar los equipos de merchandising, de diseño y de marketing, y también reforzar sus capacidades en los polos logísticos, en la plataforma “direct to consumer”, y en la informática y financiera.

La parte financiera es de hecho el último eje a trabajar según Neil Fiske. Éste señala la gestión de los stocks y el objetivo incondicional de reducción de costos, y concluye en la voluntad de identificar y separar los segmentos no rentables de la actividad del grupo.

Después de 18 meses de perturbaciones, el plan del director general debería permitir deshacer la separación en las diversas actividades de Billabong. ¿Estará preparado para retomar la delantera?

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